fbpx

Książka

Fredmund Malik: Kieruj Działaj Żyj

Kieruj dzialaj żyj okładka
Tygodnik Spraw Obywatelskich – logo

Nr 67 / (15) 2021

„Prawidłowe i dobre zarządzanie to klucz do sprawności społeczeństwa i zaradności ludzi. Łatwo się nauczyć zasad prawidłowego zarządzania, jeśli wiadomo, na czym one polegają. Im lepiej je znamy, tym większe są szanse dla wszystkich i tym sprawniej funkcjonują organizacje w ramach społeczeństwa” – F. Malik.

Wydawnictwu MT Biznes dziękujemy za udostępnienie fragmentu do publikacji. Zachęcamy do lektury książki.

CZĘŚĆ V SYSTEM ZARZĄDZANIA: SYSTEM MYŚLENIA I DZIAŁANIA

Rozdział 2 Standardowy model efektywności menedżerskiej: koło zarządzania

koło zarządzania
Ilustracja 4. Standardowy model efektywności (koło zarządzania), którego zawsze i wszędzie potrzebują wszyscy menedżerowie

Standardowy model efektywności został przedstawiony na ilustracji 4.

Jego uproszczona wersja pojawiła się już w rozdziale wprowadzającym.

Od pierwszego wydania książki nie musiałem nic zmieniać w logice – czyli systemice – tego modelu. Dzieje się tak między innymi dlatego, że przetestowałem koło zarządzania na długo przed publikacją książki w mojej własnej działalności edukacyjnej i doradczej. Zawsze tak robię ze wszystkimi proponowanymi przez siebie systemami i narzędziami.

Zadania, narzędzia i zasady zostały już opisane we wcześniejszych rozdziałach książki. W przypadku koła zarządzania należy wyjaśnić dwie kwestie, które cały czas stoją na drodze do sensownego zrozumienia zarządzania. Pierwsza dotyczy różnic pomiędzy zadaniami zarządczymizadaniami operacyjnymi, natomiast druga wiąże się z poziomami trudności w zastosowaniu koła zarządzania.

ZADANIA OPERACYJNE CAŁKOWICIE RÓŻNIĄ SIĘ OD ZARZĄDCZYCH

Powyższe stwierdzenie budzi największe kontrowersje, ponieważ wiele osób myli zadania zarządcze z zadaniami operacyjnymi. Zadania zarządcze są takie same w każdej organizacji, natomiast zadania operacyjne są tak różnorodne, jak społeczeństwo i jego organizacje. Zadania operacyjne to zmienne, zadania zarządcze to stałe. To jeden z powodów, dla których właściwe zarządzanie ma tak ogromny wpływ na efektywność, jeśli jest odpowiedzialnie kształtowane i jest standardem w organizacji.

Największe zamieszanie i nieporozumienia powstają wtedy, gdy zarządzanie nie jest oddzielone od obszaru operacyjnego, który stanowi przedmiot jego oddziaływania.

Źródłem konfuzji jest ekonomika przedsiębiorstwa oraz programy studiów podyplomowych MBA, ponieważ błędnie uważa się, że osoba, która studiowała marketing, rachunkowość czy zarządzanie zasobami ludzkimi, automatycznie zdobyła wiedzę na temat zarządzania i jest już dobrym menedżerem. Prawdziwe zarządzanie ma niewiele wspólnego z tego typu programami.

Typowe obszary zadań operacyjnych w przedsiębiorstwie to: marketing, rachunkowość, finanse, zarządzanie zasobami ludzkimi, technologia informacyjna, projektowanie produktów i wiele więcej. Decydujące jest zrozumienie dwóch spraw. Po pierwsze, zarządzanie wymaga innej wiedzy i innego doświadczenia niż wykonywanie zadań operacyjnych. Zadania zarządcze i operacyjne zależą od siebie nawzajem i muszą wspólnie funkcjonować, aby można było osiągać rezultaty, ale zasadniczo różnią się od siebie i wymagają innej wiedzy oraz umiejętności. Po drugie, zarządzanie pozostaje niezmienne niezależnie od zadań operacyjnych, w przypadku których znajduje zastosowanie.

Zadania operacyjne versus zadania zarządcze
Ilustracja 5. Zadania operacyjne versus zadania zarządcze

Ktoś może być na przykład wybitnym naukowcem w przemyśle farmaceutycznym, czyli ekspertem w danej dziedzinie, a mimo to – i nierzadko właśnie dlatego – złym menedżerem. I odwrotnie: nawet najlepszy menedżer będzie działał nieporadnie, jeśli nie zrozumie specyfiki badań farmaceutycznych.

Istnieją dziedziny, którymi trzeba zarządzać i im są trudniejsze, tym bardziej potrzebny jest dobry menedżer. Z drugiej strony, o ile zarządzanie ma być profesjonalnie wcielane w życie, menedżer musi dysponować dużą wiedzą z danej dziedziny.

Szeroko rozpowszechnionym błędem jest myślenie, że eksperci w danej dziedzinie są automatycznie dobrymi menedżerami, ponieważ posiadają dużą wiedzę. Tak samo dużym błędem jest myślenie, że profesjonalny menedżer może zarządzać dowolną organizacją [94].

ZARZĄDZANIE – ZAWSZE TAKIE SAMO, ALE NIE ZAWSZE TAK SAMO TRUDNE

Szeroko rozpowszechniony pogląd, jakoby nie istniał jeden, ale kilka różnych rodzajów zarządzania, przy dokładniejszej analizie okazuje się w pewnym stopniu złudzeniem, które powstaje, ponieważ nie bierzemy pod uwagę, że sytuacje zarządzania mogą mieć różne stopnie trudności.

Różne sytuacje nie wymagają, jak się powszechnie uważa, różnych rodzajów zarządzania, ale – o ile dysponujemy  właściwym i dobrym zarządzaniem – różnego stopnia jego opanowania, czyli umiejętności. Na przykład poprawne przemieszczanie się w ruchu drogowym jest zawsze takie samo. Różne są natomiast trudności związane z prowadzeniem samochodu w zależności od tego, czy poruszamy się po pustej drodze lokalnej czy po zatłoczonych ulicach wielkiego miasta. Hamowanie, włączanie sprzęgła, kierowanie pozostają takie same, jednak poziom ich opanowania w obu wspomnianych sytuacjach jest inny.

Podobnie zarządzanie zmianami i innowacjami nie wymaga innego czynowego zarządzania, ale szczególnej wirtuozerii w posługiwaniu się kołem zarządzania, dlatego też na ilustracji odróżniam zarządzanie znanym i zarządzanie nowym w taki sposób, aby nie została zaburzona logika modelu.

Zarządzanie innowacjami nie wymaga żadnych nowych zadań czy narzędzi. Trzeba po prostu po mistrzowsku opanować te, którymi już dysponujemy, żeby dobrze wykorzystać je w nowych dziedzinach lub wtedy, gdy nie będziemy mogli opierać się na naszym doświadczeniu czy rutynowych działaniach. Sytuację tę można porównać ze wspinaczką po górach. Na nowych szlakach nie są potrzebne inne umiejętności niż na tych znanych, ale pierwsze zdobycie szczytu wymaga mistrzowskiego opanowania techniki, wykorzystania sprzętu oraz najlepszego przygotowania i kondycji.

To samo dotyczy międzynarodowego i wielokulturowego zarządzania. Można je oprzeć na rzemieślniczym, właściwym i dobrym zarządzaniu. Wprawdzie istnieją przedsiębiorstwa z międzynarodową działalnością gospodarczą, które stawiają inne wymagania niż te o zasięgu krajowym czy regionalnym. W tym przypadku niezbędna jest na przykład znajomość języków obcych. Nie ma jednak czegoś takiego jak międzynarodowe czy krajowe zarządzanie – jest tylko to właściwe i niewłaściwe, dobre lub złe. W skutecznym, właściwym zarządzaniu w globalnym przedsiębiorstwie będzie wykorzystywany język angielski zamiast niemieckiego, ale przecież nie na użyciu języka polega zarządzanie. Właściwe i dobre zarządzanie jest niezależne od kwestii kulturowych i uniwersalne, podobnie jak nie zależą od kwestii kulturowych gra w golfa czy szachy, mimo że popularność tych dyscyplin może być inna w różnych państwach.

DLACZEGO KOŁO ZARZĄDZANIA RZADKO WYMAGA UZUPEŁNIEŃ?

Często jestem pytany o to, czy nowe zadania lub narzędzia nie powinny zostać włączone w koło zarządzania. Omówię tutaj powody, dla których zalecałbym ostrożne podchodzenie do uzupełnień tego modelu.

Elementy przedstawione w kole zarządzania obejmują wszystko, co zawszewszędzie musi być stosowane przez wszystkich menedżerów, którym zależy na profesjonalnej efektywności.

Logiczne i merytoryczne opanowanie tych podstawowych elementów oraz umiejętność wykorzystania ich w trudnych sytuacjach dadzą nam podstawy do stwierdzenia, że wykonujemy zawód menedżera właściwie i efektywnie. Jak w każdym innym zawodzie, także i w zarządzaniu ćwiczenia i zdobywane doświadczenie sprawiają, że trudne problemy dają się opanować, a pewnego dnia jesteśmy w stanie suwerennie je rozwiązywać. Koło zarządzania nam w tym pomaga, ponieważ zawiera ono te elementy właściwego i dobrego zarządzania, które są zawsze istotne. Gdyby każdego roku trzeba było uczyć się czegoś nowego, zebranie doświadczenia nie byłoby możliwe.

Czasami jednak pomocne jest doprecyzowanie koła zarządzania i uzupełnienie go o kilka szczegółów. Można to zrobić i nie trzeba przy tym zmieniać systemiki modelu. Jest to jedna z decydujących mocnych stron tego modelu. Dodatkowe zadanie lub narzędzie może zostać dodane tak jak na ilustracji 6, a logika nie ulega zmianie.

Proponowany przeze mnie model efektywności jest otwartyelastyczny, ponieważ opiera się na cybernetycznej umiejętności ewolucji [95]. W praktyce uzupełnianie koła zarządzania jest prawie w ogóle niepotrzebne, chyba że rzecz dotyczy specjalnych jednostek organizacyjnych i obszarów funkcjonowania – wówczas może to być konieczne i jak najbardziej jest możliwe.

ilustracja nr 6 koło zarządzania
Ilustracja 6. Koło zarządzania może być uzupełniane, gdy zachodzi taka konieczność

Jak już wspomniałem w części II, zdarza się, że zadanie takie jak planowanie powinno zostać tam dopisane: na przykład wtedy, gdy stosuje się je w jednostce, w której jest ono potrzebne. Ważne, aby kryteria wyboru uzupełnień nie były niewłaściwie opracowywane. To zaszkodziłoby celowi i architekturze koła zarządzania.

Należy również uważać na to, aby przy uzupełnianiu nie zejść na poziom zadań operacyjnych. To jeden z najczęstszych błędów, na który wielokrotnie zwracałem uwagę. Marketing, produkcja czy zarządzanie zasobami ludzkimi nie znalazły się w modelu zarządzania, ponieważ są to zadania operacyjne, którymi się zarządza. Marketing mógłby zostać uwzględniony w modelu przedsiębiorstwa, ale nie w modelu zarządzania.

Ekspansja efektywności.
Ilustracja 7. Ekspansja efektywności. Zastosowanie zadań i narzędzi na różnych płaszczyznach

Ilustracja 7 pokazuje, jak koło zarządzania wkracza na różne hierarchiczne płaszczyzny organizacji. Najbardziej wewnętrzne, szare koło oznacza zastosowanie koła zarządzania wobec samego siebie, czyli zarządzanie samym sobą. Kolejne koło oznacza wykorzystanie koła zarządzania wobec zespołu, następnie jednostki operacyjnej, działu, jednostki biznesowej, a na końcu całej organizacji czy przedsiębiorstwa.

Koło zarządzania zatacza kręgi od poziomu konkretnej osoby aż do poziomu całej organizacji. Jeśli najbardziej wewnętrzne koło dotyczy osobistych celów, to najbardziej zewnętrzne obejmuje strategię firmy, jej strukturę, podejmowanie decyzji, kontrolowanie oraz zarządzanie zasobami ludzkimi.

Fredmund Malik: Kieruj Działaj Żyj, Wydawnictwo MT Biznes, 2015


Przypisy:

[94] Najlepsi dyrektorzy znają działalność swojej firmy od podszewki. Przykładem może być Helmut Maucher, który był wybitnym znawcą działalności Nestlé. Spędzał 60 procent swojego czasu na rynkach zewnętrznych i znał każdy szczegół działalności firmy. Więcej na ten temat: Helmut Maucher, Fredmund Malik, Farsam Farschtschian, Maucher und Malik über Management. Maximen unternehmerischen Handelns, dz. cyt.

[95] To, co powinniśmy rozumieć pod tym pojęciem, zostało zademonstrowane przez profesorów Hansa Ulricha i Waltera Kriega już podczas opracowywania modelu zarządzania ze St. Gallen pierwszej generacji. Określili oni swój model jako otwarte rusztowanie w celu stworzenia czegoś sensownego i wskazali na to, że fachowe modele zarządzania służące przyszłemu postępowi muszą być otwarte, w warunkach idealnych w taki sposób, by rusztowanie nie ulegało zmianie. Walter Krieg do dziś służy mi radą jako członek rady mojej grupy przedsiębiorstw oraz jako bliski przyjaciel.

Sprawdź inne artykuły z tego wydania tygodnika:

Nr 67 / (15) 2021

Przejdź do archiwum tekstów na temat:

# Rynek pracy # Społeczeństwo i kultura

Być może zainteresują Cię również:

Facebook i inne korporacje cenzurują treści! Zapisz się na Tygodnik Instytutu Spraw Obywatelskich. W każdej chwili masz prawo do wypisania się. Patrz, czytaj, działaj bez cenzury.

Administratorem danych osobowych jest Fundacja Instytut Spraw Obywatelskich z siedzibą w Łodzi, przy ul. Pomorskiej 40. Dane będą przetwarzane w celu informowania o działaniach Instytutu. Pełna informacja dotycząca ochrony danych osobowych.