Hausner: Majątek firmy, który wychodzi z pracy o 17:00

Z profesorem Jerzym Hausnerem – ekonomistą, byłym wicepremierem oraz ministrem Gospodarki, Pracy i Polityki Społecznej w latach 2001–2005, a także współtwórcą inicjatywy Open Eyes Economy promującej nowoczesne podejście do biznesu, łączące efektywność ekonomiczną z wartościami społecznymi i ekologicznymi, rozmawiamy o dynamicznych zmianach na rynku pracy, gdzie technologie i pokoleniowe różnice tworzą nowe wyzwania i możliwości dla przedsiębiorstw, o wartościach i etyce oraz o kompetentnym pracowniku jako najcenniejszym majątku firmy.

(Wywiad jest zredagowaną i uzupełnioną wersją podcastu Czy masz świadomość? pt. „Dialog Społeczny i rada pracowników w firmie”).

Rafał Górski: W wywiadzie dla Gazety Wyborczej, Henryka Bochniarz, która przez 20 lat pełniła funkcję prezydenta organizacji pracodawców Konfederacji Lewiatan, wyraziła swoje poparcie dla formowania rad pracowników w zakładach pracy, mówiąc, że niestety „biznes często myśli schematami — że związki zawodowe wiadomo jak działają, i będą z nimi tylko problemy… Może i będą. Tylko że dialog powoduje, że firma może być lepiej zarządzana. Cała zachodnia cywilizacja dlatego się dobrze trzyma, że potrafi sama siebie poddawać nieustannej krytyce. I podobnie jest z firmami. Te zbudowane jak feudalny folwark mogą mieć świetne wyniki krótko, a potem padają”.

Senator Krzysztof Kwiatkowski również postrzega rady pracowników jako „wyjątkowe narzędzie, które uwrażliwia na myślenie pracowników w kategoriach dobra wspólnego. Dla każdego z nas nasze firmy i zakłady pracy są miejscami ważnymi, w których chcielibyśmy mieć jak najlepsze relacje pracownicze oraz poczucie współuczestnictwa w decyzjach bezpośrednio nas dotyczących”.

Jak więc przekonywać zarządy polskich firm, że warto mieć radę pracowników w zakładzie pracy i warto prowadzić z nią dialog społeczny?

prof. Jerzy Hausner: Do powyższych argumentów dobrze byłoby dołączyć przykłady firm w krajach zachodnich, gdzie rady pracowników są już ugruntowane, oraz przedsiębiorstw krajowych, które próbują wdrażać tego rodzaju rozwiązania. Doświadczenie praktyczne byłoby ważnym argumentem, bo wtedy zadziałałby efekt demonstracji.

Zajmowałem się tym zagadnieniem jako minister pracy w latach 2001-2005, gdy próbowałem mocno i zdecydowanie argumentować potrzebę otwarcia polskich przedsiębiorstw na rozwiązania bazujące na unijnej dyrektywie o radach pracowniczych.

Wtedy spotkało się to ze znaczącym oporem ze strony związków zawodowych, które widziały w tym zagrożenie dla swojej pozycji oraz ze strony pracodawców. Nie było wtedy klimatu dla takich rozwiązań.

A jak Pan ocenia ten klimat dzisiaj? Co się zmieniło przez te wszystkie lata? Martin Ford w książce „Świt robotów” napisał, że „nikt nie wątpi w to, że technologia może pewnego dnia zniszczyć całe gałęzie przemysłu i całkowicie przemienić niektóre sektory gospodarki i rynku”.

Z jednej strony zasadniczo zmieniły się gospodarcze realia, a z drugiej – tak jak powyższy cytat wskazuje – technologie. Oznacza to zasadniczą zmianę środowiska pracy. W coraz większym stopniu w przeszłość odchodzi praca fizyczna, wymagająca relatywnie niewysokich  kwalifikacji, a zastępuje ją rodzaj pracy, w którym nie liczy się siła mięśni i wysiłek fizyczny, a sprawność intelektualna, wiedza oraz doświadczenie, ponieważ ktoś musi obsługiwać i monitorować nowoczesne „inteligentne” maszyny. Często mówi się o roli „pasterza” najbardziej zaawansowanych robotów i automatów, który jest z nimi w relacji pozwalającej na uzyskanie niezwykle wysokiej precyzji i sprawności.

Namiętnie cytuję książkę Lestera C. Thurowa pt. „Przyszłość kapitalizmu – jak dzisiejsze siły ekonomiczne kształtują świat jutra”, która została opublikowana w Polsce w latach 90. To była profetyczna praca, w której autor mówił, że najbardziej wartościowe składniki majątku firmy wieczorem wychodzą do domu. Innymi słowy pracodawcy muszą mieć świadomość tego, że ich zaawansowanie technologiczne musi iść w parze, nie tylko z kompetencjami ludzi, którzy są im niezbędni, ale także z monitorowaniem i wyprzedzaniem technologii, żeby nie tylko być konkurencyjnym, ale również być zdolnym do uczestniczenia w nowym środowisku technologiczno-gospodarczym.

Pracodawcy powinni dostrzec przesuwanie się rynku pracy w kierunku zdolności do posługiwania się coraz bardziej zaawansowanymi urządzeniami, tworzeniem nowych technologii oraz respektować prawo swoich pracowników do własności intelektualnej, którą wytwarzają.

Przy mniejszych zasobach pracy, muszą iść w kierunku wyższej wydajności, a wyższa wydajność wynika między innymi z wyższych kompetencji pracowników. Jeśli pracodawcy tego nie dostrzegą, to ich firmy będą tracić pozycję rynkową. Ich nieuwaga, lekceważenie, niezrozumienie obróci się przeciwko nim i ich przedsiębiorstwu.

Wspomniał Pan, że budowanie polskiej gospodarki, polskich firm i ich konkurencyjności powinno opierać się na pracownikach. Doświadczenia Instytutu Spraw Obywatelskich pokazują, że od 20 lat, czyli od początku istnienia ustawy o informowaniu pracowników i konsultowaniu z nimi spraw dziejących się w firmie, zarządom w Polsce idzie bardzo opornie budowanie firmy opartej na pracownikach. Co Pana zdaniem mógłby zrobić rząd lub sektor biznesu, aby uzmysłowić decydentom w firmach, że to, o czym Pan mówi, jest ważne, bo inaczej będziemy w ogonie konkurencyjności na światowej szachownicy.

Jeśli rząd chce pozytywnie oddziaływać w kierunku, na który Pan wskazuje, to przede wszystkim sam powinien świecić przykładem, czyli dawać dowody, jak poważnie traktuje dialog społeczny. W Polsce jest on utożsamiany z  formułą trójstronności (rząd – związki zawodowe – pracodawcy). Ten model utrwalił się w Polsce na początku lat 90. za sprawą Jacka Kuronia, Andrzeja Bączkowskiego i Michała Boniego. Tak rozumiany dialog trójstronny uzyskał najsilniejszą pozycję na początku wieku, która potem z różnych powodów zaczęła słabnąć. Zasady, które jako minister pracy i polityki społecznej zaproponowałem, zostały opublikowane w postaci dokumentu pt. „Zasady dialogu społecznego”, przyjętego przez Radę Ministrów 22 października 2002 roku.

Co zakładał ten dokument?

Jedna z zasad mówiła, że nie należy faworyzować żadnego z partnerów społecznych.

Innymi słowy nie wolno przeciwstawiać związków zawodowych pracodawcom, związków zawodowych przeciwko sobie, ani preferować jednej organizacji pracodawców ponad drugą.

Te zasady, które zostały przyjęte przez RM, po moim odejściu z rządu, nie były respektowane. W konsekwencji dialog był tylko pozorowany. Oczywiście były momenty jego aktywizacji. Po globalnym kryzysie finansowym w 2008 r., gdy pojawiła się groźba recesji, mieliśmy do czynienia z  pewnym ożywieniem dialogu społecznego, bo wszystkie strony rozumiały, że potrzebują siebie nawzajem w sytuacji zagrożenia. W okresie pandemii dialog społeczny nie był już tak efektywny, gdyż rząd sam podejmował inicjatywy, które na ogół były akceptowane przez partnerów społecznych. Poziom zagrożenia wydawał się tak duży, że uruchamiano kolejne tarcze osłonowe.

Ostatnim przykładem nierespektowania trójstronnego dialogu społeczno-gospodarczego jest

jednostronne powołanie przez premiera pełnomocnika ds. deregulacji w osobie Rafała Brzoski. Powstał ad hoc – poza Radą Dialogu Społecznego – zespół, który zbiera i opracowuje propozycje legislacyjne w materii prawnej bez wątpienia kluczowej dla pracodawców i pracowników.

Uruchomiono w ten sposób niesformalizowaną ścieżkę konsultacyjną. To się jednak nijak ma do ustanowionej ustawą formy dialogu społecznego.

A jak było za PiSu?

Poprzedni rząd bardzo faworyzował wszystkie organizacje społeczne, które politycznie były mu bliskie, zwłaszcza NSZZ Solidarność. PiS stworzył m.in. Narodowy Instytut Wolności, który stał się po prostu kolejną kasą partyjną dla wybranych organizacji pozarządowych.

Można przywołać wiele przykładów formalnie autonomicznych i utrwalonych instytucji dialogu, których rola została zmarginalizowana, np. Komisja Wspólna Rządu i Samorządu Terytorialnego. Działania poprzedniego rządu były działaniami na wskroś centralizacyjnymi, naruszały istotne prawa jednostek samorządu terytorialnego.

Trzy podstawowe formy dialogu społecznego: Komisja Wspólna Rządu i Samorządu Terytorialnego, Rada Działalności Pożytku Publicznego i Rada Dialogu Społecznego formalnie funkcjonowały, ale autentycznego dialogu w nich nie było.

Wróćmy na chwilę do zakładów pracy. Jak powinien działać dialog społeczny na poziomie przedsiębiorstwa? Jakie korzyści firma może z niego czerpać, aby być konkurencyjną na rynku?

Przedsiębiorstwa stały się organizacjami wielogeneracyjnymi. Każda z tych generacji wyróżniana innymi literami była kształtowana w innym środowisku kulturowo-technologicznym. Ten wielopokoleniowy ciąg wyznacza ścieżkę przejścia od kalkulatora, poprzez komputer, do smartfona. Pytanie, czy dialog ma toczyć się wyłącznie ze związkami zawodowymi, zważywszy, że w wielu małych i średnich przedsiębiorstwach nie ma związków zawodowych, bo pracodawcy często ograniczają pracownikom możliwość organizowania się.

Gdyby dialog społeczny potraktować na poważnie, to najważniejszą sprawą byłoby poprawne ustawowe uregulowanie układów zbiorowych pracy.

Taką regulację zaproponowała Komisja Kodyfikacyjna Prawa Pracy, którą miałem możliwość powołać bodajże w 2002 r. Opracowała ona nowy Kodeks pracy oraz Kodeks zbiorowego prawa pracy, w tym uregulowania dotyczące zbiorowych układów pracy.

Główny problem polega na tym, że zawieranie układów zbiorowych pracy jest ustawowo uregulowane, ale zgodnie z obowiązującymi przepisami, po wypowiedzeniu przez jedną ze stron, układ nadal obowiązuje, aż do momentu zawarcia nowego porozumienia. W praktyce niekorzystnego dla przedsiębiorstwa układu nie można wypowiedzieć. Związki zawodowe to uniemożliwiają. Mamy więc taką oto sytuację: z jednej strony anachroniczne, zakorzenione jeszcze w czasach gospodarki planowej uregulowania, a z drugiej rzeczywistość gospodarki cyfrowej. Fundamentalne dla nowoczesnych organizacji problemy społeczne nie są przedmiotem autentycznego dialogu.

Proszę o jakiś przykład szczegółowy.

Chcę zwrócić uwagę na sprawę, która wydaje mi się być coraz bardziej ważka, a mianowicie na zdrowie pracowników. Przechodzenie pracowników na pracę zdalną i w obliczu wyzwań, jakie niesie udział w świecie mediów społecznościowych i posługiwania się różnego rodzaju aplikacjami, mamy do czynienia z narastającym kryzysem zdrowia psychicznego, który najmocniej ujawnia się w środowisku korporacyjnym. Nie chodzi o to, czy firma wykupuje abonament na siłownię czy do innych obiektów sportowych, ale czy firma ma odpowiednią liczbę psychologów, którzy są dostępni dla pracowników, czy firma organizuje badanie zdrowia pracowników.

Chodzi o poczucie tego, że miejsce pracy, w którym spędzamy tyle czasu, jest egzystencjalnie istotne. To nie powinno być miejsce, które chcemy jak najszybciej porzucić, by znaleźć w życiu coś, co nam rekompensuje to, co praca nam odbiera.

Równowaga pomiędzy pracą a życiem prywatnym nie polega na ilości godzin spędzonych w pracy i w domu.

A co z tego wynika praktycznego?

Zagadnieniem, nad którym w tej chwili pracuję z ekspertami, jest indeks zdrowych firm. Zdrowie musi stać się składową dialogu społecznego.

Nowoczesna firma to taka, która jest uczącą się: jest tak zorganizowana, że jedni uczą się od drugich.

Ci, którzy przychodzą do firmy często dysponują umiejętnościami, których nie mają ci bardziej zaawansowani wiekowo pracownicy. Firma ucząca się jest kolejnym polem do dialogu społecznego. Sprawą ważną, ale nie rozstrzygającą, jest, czy ten dialog społeczny będzie prowadzony przez istnienie rady pracowników czy w jakiejś innej formule. Najważniejsze jest to, czy pracodawca rozumie, jak zmienia się środowisko pracy i czy innowacyjnie kształtuje je wraz z pracownikami.

Co może pomóc, żeby rozumiał?

Temu mogą pomóc oczywiście rozwiązania formalno-prawne. Ważniejsze jest jednak to, jak rozumiemy dobre gospodarowanie. W szerszej perspektywie idzie mi o to, czy godzimy się na model gospodarki, który narzucany jest przez duopol Trump – Musk? Czy godzimy się na to, że kapitał wymieniany jest na władzę, władza zaś na kapitał i w konsekwencji staje się rodzajem biznesu? Jeśli tak, to nie ma żadnego powodu, żebyśmy się nadmiernie przejmowali pracownikami, ich potrzebami, dobrostanem. Przeciwnie. Powinniśmy wyżyłować wszystko, co się z  firmy da i natychmiast rzucić się na przejęcie i wyżyłowanie kolejnego podmiotu gospodarczego.

W dyskusji o dobrym gospodarowaniu niezbędne jest odniesienie do wartości, nie tylko materialnych. Kluczem jest przyjęcie, że gospodarowanie to wytwarzanie dóbr, towarów i usług, które zaspokajają istotne potrzeby społeczne oraz przyczyniają się do poprawy jakości życia.

Sięgając do Pana doświadczeń i rozmów z  setkami, jeśli nie z tysiącami decydentów, czy dostrzega Pan jakieś prawidłowości? Na przykład takie, że dany prezes jednak idzie w kierunku dobrego gospodarowania, a nie w kierunku żyłowania pracowników i firmy do granic możliwości?

Dochodzenie do zrozumienia, czym jest dobre gospodarowanie jest łatwiejsze w firmie, która została prawidłowo ukształtowana, ma podstawowy obszar swojej działalności i dostosowuje się do zmiennych okoliczności. Znam mnóstwo firm, które startowały jako przedsiębiorstwo rodzinne. Wraz z latami działalności i ekspansją muszą się zarządczo przeobrażać. Ważne wtedy, aby zrozumieć, że ich rozwój nie sprowadza się tylko do kwestii sukcesji, ale do wyboru ścieżki, która nie zrywa z przeszłością, ale odważnie wiedzie wprzód. Zachowujemy to, co nas ukorzeniło, ale przeobrażamy się, aby móc sprostać nowym wyzwaniom. Przy takim nastawieniu liczy się to, czy przez lata firma świadomie i systematycznie formowała swoje partnerskie otoczenie, czy wyłącznie dbała o swój krótkookresowy wynik finansowy i drapieżnie wykorzystywała inne organizacje.

Odczuwam, że coraz więcej firm aktywnie uczestniczy w dyskursie ekonomii wartości. I nie chodzi mi tu o wymuszone unijną dyrektywą raportowanie ESG. Obserwuję to wraz z rosnącym zainteresowaniem aktywnym uczestnictwem w kolejnych kongresach OEES. Dla tych firm kluczowe znaczenie ma rozumienie swojej drogi rozwojowej, swojej idei.

Koncentrowanie się na wyniku kwartalnym jest krótkowzroczne, bo niszczy podstawy szerokiego i długofalowego myślenia.

Zawsze mocno podkreślam, że jeśli ktoś nie chce uczestniczyć w grze drapieżców oznacza, że sam musi być drapieżcą albo godzi się na to, że rozwinie swój startup, sprzeda go, zacznie tworzyć nowy i znowu go sprzeda tylko po to, żeby w relatywnie młodym wieku już nie zajmować się niczym innym, jak tylko spędzaniem wolnego czasu. Chcąc działać inaczej firma musi budować własne pole grawitacyjne, w którym może się zetknąć z innymi firmami, które stawiają na relacyjność, na partnerskie współdziałanie. Myślą ekosystemowo, a nie wyłącznie wsobnie.

Prof. Krzysztof Obłój w książce „Praktyka strategii firmy” opisuje swoje doświadczenie w planowaniu strategicznym dla jednej z polskich firm. Po kilku dniach diagnozy „odkrył”, że ta firma ma wyzwanie na rynku, ponieważ jej prezes miał taki system wartości i promował taką kulturę organizacyjną, że nie dawał kopert z pieniędzmi w różnego rodzaju sytuacjach biznesowych i przetargowych. W związku z tym ta firma zaczęła tracić zamówienia i zaczynała mieć problemy. Myślę, że to, o czym Pan Profesor opowiada z jednej strony jest słuszne, a z drugiej w tym drapieżnym świecie turbokapitalizmu jest sporym wyzwaniem dla zarządów.

Profesor Obłój, który niewątpliwie jest jedną z najwybitniejszych postaci myślenia strategicznego na poziomie przedsiębiorstw, pokazuje w tej książce także pozytywne przypadki i opisuje ich okoliczności.

Jeśli firma nie jest w stanie dobić się do zamówień publicznych, czy powinna pójść drogą tych, którzy je uzyskują przez koneksje polityczne albo przez korupcję?

Czy firma, która chce zachowywać swoją integralność i budować swoją strategię w oparciu o wartości, ma schować się w niszy i pogodzić się z tym, byle tylko przetrwać? Czy też może jest droga pośrednia, na której są inni gracze, którzy również przegrywają w tej grze, ale jeśli się zorganizują i powiedzą: „My nie godzimy się na takie reguły gry, bo to oznacza, że rezygnujemy z myślenia o tym, czym jest przedsiębiorstwo, czym jest przedsiębiorczość, czym jest dobre gospodarowanie, a nie chcemy z tego rezygnować, bo to jest dla nas ważne”. Należy przeciwstawić się takim regułom gry i szukać wsparcia u partnerów gospodarczych, którzy kierują się podobnymi wartościami i regułami. Sojusznikami mogą być samorządy terytorialne, środowisko akademickie, szkoły, instytucje kultury czy organizacje pozarządowe.

Mamy co najmniej trzy drogi i ta środkowa, jeśli chcemy nią podążać, wymaga dialogu, bez którego nie ma partnerstwa. Jeśli ktoś uważa, że władcze jednostronne narzucanie decyzji przynosi efekty rozwojowe, to zapewne uzyska oczekiwaną zmianę, ale to jeszcze nie rozwój, który wymaga kontynuowanego przeobrażenia. Rozwój to pozytywna przemiana, która otwiera możliwość kolejnych dostosowań. Nie można go narzucić ani zaplanować.

Podstawą myślenia o dobrym gospodarowaniu nie jest rezygnacja z myślenia o konkurencji czy rywalizacji, ale wymaga także partnerstwa.

Partnerstwo oznacza współdziałanie, czyli przyjmowanie czegoś, co zaczyna się od „współ” – współpracy, współodpowiedzialności.

Czy grozi nam bezrobocie technologiczne? Jak pracownicy, zarządy, prezesi, rady pracowników powinni przygotować się na ewentualne turbulencje, które nas czekają?

Wątpię, że grozi nam bezrobocie technologiczne i to, że z czasem wszyscy będziemy bezrobotni, bo zastąpi nas sztuczna inteligencja. Martwię się natomiast, że najnowsze technologie są rozwijane w formule monopoli cyfrowych.

Jestem w trakcie czytania książki „Kryzys demokratycznego kapitalizmu” Martina Wolfa, który jest bardzo ważnym komentatorem „Financial Times”. Polskie wydanie książki ukazało się dzięki współpracy wydawnictwa Kultury Liberalnej z ruchem Open Eyes Economy. Promocji książki towarzyszyło spotkanie z autorem na zeszłorocznym OEES. W tej książce autor pokazuje jakie zagrożenia wiążą się ze sztuczną inteligencją i technologiami, kiedy są rozwijane przez wielkie struktury monopolistyczne. Zwłaszcza gdy utrzymują sojusz wymienny z władzą polityczną.

Nie zatrzymamy zmiany technologicznej, ale możemy wiele rzeczy zrobić, by nie dopuścić do tego, by giganci cyfrowi powiększali swoje imperia i umacniali swoją drapieżną hegemonię.

Możemy ich uczciwie opodatkowywać, uregulować dostęp do danych, czyli nie pozwolić budować przewagi monopolu, czyli robić to, co robili poprzednicy, kiedy mieli do czynienia z monopolem przemysłowym, który przyczynił się do faszyzacji, militaryzacji gospodarki i do wojen światowych.

Proponuję, aby się zastanowić nad alternatywnymi rozwiązaniami. Podstawowe znaczenie ma to, czy jesteśmy współtwórcami tych technologii czy tylko użytkownikami?

Uważam za najbardziej niebezpieczne to, że wszyscy zostaniemy sprowadzani przy pomocy technologii do roli konsumentów i użytkowników.

Przy czym użytkowanie technologii, którymi sterują wielkie korporacje, będzie po części uzależniającym użytkowników praniem mózgów, wyzbywających się autonomii i kreatywności. Odpowiedzią na to zagrożenie jest myślenie o sobie, jako podmiocie, który nie chce rezygnować z pracy rozumianej jako współwytwarzanie.

Zdolność do bycia twórczym to kształtowanie swoich kompetencji, swojej drogi rozwojowej. Uważam, że kluczowe znaczenie ma tu lokalność, rozumiana jako nasze miejsce, tam gdzie jesteśmy i jak to miejsce zagospodarowujemy. Lokalność może oznaczać miasto, uniwersytet, organizację gospodarczą, wszystkie te elementy naraz. W związku z tym tworzenie, współwytwarzanie własnego świata, korzystanie z technologii na zasadach, które dają nam zdolność do kolejnego wytwarzania, do bycia sprawczym i podmiotowym, to jest właściwa droga, a do tego potrzebne jest partnerstwo i dialog.

Jakiego ważnego pytania nikt Panu jeszcze w życiu nie zadał w tematach, o których rozmawiamy i jaka jest na to pytanie odpowiedź?

Nie potrafię przywołać pytania, którego nikt mi jeszcze nie zadał. Nigdy nie proszę o wcześniejsze przysyłanie mi pytań, bo chcę prowadzić rozmowę, na której każde pytanie może się pojawić. Pytający jako rozmówca, to jest ktoś dociekliwy, który tworzy ze mną nowe pole znaczeniowe, dzięki któremu staram się lepiej pewne rzeczy nazwać, lepiej odczuć. W związku z tym nie poszukuję tego jednego najważniejszego fundamentalnego pytania. Znajduję wiele ważnych, ale w dialogu.