Krzysztof Obłój: Praktyka strategii firmy
Jeśli się nie zna i nie rozumie przeszłości organizacji i jej otoczenia, to zbudowanie przyszłości jest bardzo trudne. A przeszłość nie umiera i może być równie dobrze trampoliną, jak i barykadą na drodze do przyszłości i rozwoju firmy.
Wydawnictwu Poltext dziękujemy za udostępnienie fragmentu do publikacji. Zachęcamy do lektury książki – Krzysztof Obłój: Praktyka strategii firmy. Jak zarządzać przeszłością, radzić sobie z teraźniejszością i tworzyć przyszłość.
Rozdział 1
Czas i strategia firmy: przeszłość, teraźniejszość i przyszłość
Strategia to zbiór kluczowych wyborów w czasie i przestrzeni. Tylko tyle i aż tyle. Byłoby to proste, gdyby nie to, że ani czas, ani przestrzeń nie są trywialną sprawą i stanowiły przedmiot nieskończonych dyskusji filozoficznych [1]. Na pewno teorii i praktyce zarządzania daleko do złożoności perspektywy filozofii, nowoczesnej fizyki czy psychologii, ale czas i przestrzeń są także jej bazowymi pojęciami [2]. W literaturze z zakresu myślenia strategicznego jednym z orędowników tego sposobu myślenia zawsze był mój biznesowy guru, Peter Drucker.
Wymiar przestrzeni był obecny u Druckera w podziale na świat wewnątrz firmy (ośrodki kosztów) i świat zewnętrzny (zasoby, wyniki), w podziale na strumienie nakładów i przychodów.
Tezę tę Drucker głosił konsekwentnie w swoich pracach i w doradztwach organizacyjnych. Gdy miał już niemal 95 lat, dalej twierdził w trakcie seminarium dla Procter & Gamble, że: „Wewnątrz istnieją tylko koszty. A rezultaty pojawiają się tylko w otoczeniu”.
Działamy bez cenzury. Nie puszczamy reklam, nie pobieramy opłat za teksty. Potrzebujemy Twojego wsparcia. Dorzuć się do mediów obywatelskich.
Oczywiście są one ze sobą powiązane, ale nie w sposób oczywisty i jednoznaczny, a wyzwaniem menedżerskim jest stwierdzenie, jaki jest ten związek w konkretnych sytuacjach biznesowych. I dlatego do wymiaru czasu trzeba dodać w myśleniu strategicznym lokalizację przestrzenną – czy dyskutujemy o tym, co może się zdarzyć, dzieje się lub się zdarzyło w otoczeniu, czy też w samej firmie. Wymiar czasu zawierał się u Druckera w koncepcji trzech stojących przed menedżerami podstawowych zadań ekonomicznych:
1. Doprowadzenia do wysokiej efektywności przedsiębiorstwa tu i teraz, w dniu dzisiejszym. Jest to klasyczny horyzont aktualnego roku, w którym firma ma wykonać plan operacyjny.
2. Potrzeby rozpoznania i wykorzystania jego potencjału (tu się splata teraźniejszość i przyszłość konkretnej firmy).
3. Konieczności przekształcenia firmy w przedsiębiorstwo dla innej przyszłości. Jest to klasyczny horyzont planu średnio- i długookresowego (przyszłość), który dla każdej firmy może być inny, a długość tego horyzontu jest strategiczną decyzją.
Drucker także podkreślał, że są to wyzwania powiązane: „Każde z tych zadań wymaga innego sposobu podejścia. Każde stawia inne pytania. Każde prowadzi do innych wniosków. Są to jednak zadania nierozdzielne. Wszystkie trzy trzeba zrealizować w jednym czasie: dziś. Wszystkie trzy należy wykonać przy tej samej organizacji, tych samych zasobach siły roboczej, wiedzy i pieniędzy, w tym samym procesie przedsiębiorczym. Przyszłości nie stworzy się jutro; tworzy się ją dziś, i to przeważnie w wyniku decyzji i działań podejmowanych ze względu na zadania bieżące. I na odwrót – to, co się robi w celu wywołania przyszłych wydarzeń, bezpośrednio wpływa na teraźniejszość. Zadania nakładają się na siebie. Wymagają jednej, jednolitej strategii. Inaczej w ogóle nie da się ich zrealizować” .
Myślenie o zarządzaniu strategicznym w kategoriach perspektyw czasowych powinno być naturalne, ale w praktyce nie jest, mimo że systematycznie przypominają o tym konsultanci i teoretycy.
Pisał o tym Jim Collins, zwracając uwagę na potrzebę stosowania zasady jeża, czyli łączenia marzeń i pasji ze światowej klasy kompetencjami w obszarze, który zapewnia korzyści materialne. Pisał o tym Geoffrey A. Moore, podkreślając, że menedżerowie, budując strategię firmy, powinni myśleć w kategoriach czterech współzależnych obszarów: (a) produkcji i (b) usług wspólnych, które są motorem dzisiejszej efektywności firmy (perspektywa planu operacyjnego tego roku); (c) inkubatora, w którym eksperymentuje się z przyszłością, czyli z nowymi ideami i pomysłami (horyzont trzech –pięciu lat); oraz (d) transformacji (horyzont dwóch – trzech lat), do którego wędruje tylko najbardziej obiecująca innowacja w celu jej wdrożenia w istotnej dla strategii firmy skali. Każda z tych zon, jak je nazywa Moore, ma odmienną logikę zarządzania i finansowania. Każda jest potrzebnym elementem strategii i muszą one pozostawać w dynamicznej równowadze. Wreszcie, dokładnie o tym pisze w swojej ostatniej książce Vijay Govindarajan, twierdząc, że budowa innowacyjnych strategii wymaga myślenia w kategoriach trzech pudełek – na przeszłość, teraźniejszość i przyszłość firmy. Skuteczne zarządzanie każdym z tych pudełek w jego opinii wymaga także innego typu umiejętności, postaw, praktyk i przywództwa.
W tym sensie niewiele można powiedzieć nowego poza powtarzaniem, że zrównoważenie perspektyw czasowych w budowaniu strategii jest równie ważne teoretycznie, jak lekceważone w praktyce. I są po temu dobre, nietrywialne powody. Ani specjalistyczne wykształcenie, ani bogate doświadczenie nie jest gwarancją ochrony przed zgubieniem jakiejś ważnej perspektywy czasowej, a niektóre ich elementy (np. ograniczający wpływ przeszłości) są czasami tak dobrze ukryte i silnie zakorzenione w organizacji, że niektóre organizacje wolą zginąć niż się zmienić.
Dlatego niezwykle uproszczony rysunek 1 jest ważnym modelem myślenia strategicznego. Jeśli popatrzymy na niego z pewną wyobraźnią, to zobaczymy w nim potencjał trzech głównych perspektyw, które powinny stanowić mapę poznawczą każdego odpowiedzialnego kierownictwa firmy, które chce myśleć strategicznie.
Jest tam perspektywa „tu i teraz”, a więc koncentracja na wysokiej efektywności firmy w chwili obecnej i w danym konkretnym otoczeniu, która jest zadaniem naturalnym i ważnym dla każdego zarządu. To jest „maszynownia statku”, wyzwanie skutecznego zarządzania w teraźniejszości, dostarczenia produktów i usług na czas, realizacji planów operacyjnych i finansowych oraz systematycznego doskonalenia.
Drugą perspektywą jest przyszłość, która zawsze jest niewiadomą i o której można w większości przypadków powiedzieć tylko to, że będzie inna niż teraźniejszość. W strategii powinniśmy o niej myśleć dwojako. Po pierwsze, pod kątem możliwych zmian w otoczeniu firmy, a więc w kategoriach „tam i w przyszłości”. Po drugie, co firma może i musi zmienić w swojej architekturze i w swoich procesach, czyli „tu i w przyszłości”. Tego rodzaju perspektywa nazywana jest w zarządzaniu strategicznym wizją przyszłości. To jest wyzwanie rozwoju firmy i wykorzystania szans w otoczeniu, które może już ujawniają swoje słabe sygnały, ale realnie pojawią się (lub nie) dopiero z czasem. Niektóre z nich może firma sama sobie stworzyć, inne powstaną niezależnie wskutek przypadku lub działań innych aktorów organizacyjnego otoczenia, wreszcie niektóre nigdy się nie zmaterializują.
Jest wreszcie perspektywa przeszłości, która stanowi ważną oś dyskusji tej książki, a bardzo rzadko pojawia się w rozważaniach teoretycznych i praktycznych o strategii. Jest to perspektywa „tu i w przeszłości” oraz „tam i w przeszłości”, w skrócie przeszłość w dwóch odsłonach. Z jednej strony mamy bowiem historię uwarunkowań, decyzji i działań założycieli i uczestników organizacji, skumulowane doświadczenia – po prostu historię firmy, tego, co się działo w jej środku w trakcie jej ewolucji. Z drugiej strony mamy różnorodność sytuacji w jej otoczeniu, od warunków wyjściowych, kiedy organizacja powstawała (które są, jak później zobaczymy, niewiarygodnie ważne i często wkodowane w logikę działania firmy) i się rozwijała, aż do dzisiaj. Aby zobaczyć, jak to jest ważne, wystarczy sobie przypomnieć otoczenie biznesowe z początku lat 90. i porównać je z obecnym. Różni je prawie wszystko – system prawny, poziom rozwoju ekonomicznego, instytucje, intensywność konkurencji, a także miejsce Polski w Europie. Obie odsłony: historii warunków zewnętrznych i historii firmy często kładą się długim cieniem na jej teraźniejszości i przyszłości. To jest wyzwanie dla wielu firm najtrudniejsze, bo wymaga odpowiedzi na pytanie, które fragmenty i efekty historii firmy stanowią produktywne tworzywo przyszłości, a które trzeba zniszczyć, wyeliminować lub o nich zapomnieć.
Jeśli się nie zna i nie rozumie przeszłości organizacji i jej otoczenia, to zbudowanie przyszłości jest bardzo trudne. A przeszłość nie umiera i może być równie dobrze trampoliną, jak i barykadą na drodze do przyszłości i rozwoju firmy.
Przypisy:
1. Ernst von Aster (1969), Historia filozofii, PWN, Warszawa.
2. W psychologii czas uczynili przedmiotem swoich rozważań m.in. P. Zimbardo i J. Boyd (2009) w świetnej książce Paradoks czasu, PWE, Warszawa. Oś czasu zawsze była także istotna w zarządzaniu, czego przykładem mogą być prace prekursora naukowego zarządzania F.W. Taylora, który traktował czas jako koszt, który należy minimalizować. Rola czasu w zarządzaniu była podnoszona przez wielu autorów i ostatnio ukazały się dwie książki, które traktują czas jako oś dyskusji o zarządzaniu i innowacjach: G. Moore (2015), Zone to win: Organizing to compete in the age of disruption, Diversion Publishing, Boston; oraz V. Govindarajan (2016), The three box solution: A strategy for leading innovation, Harvard Business Press, Boston.
Krzysztof Obłój, Praktyka strategii firmy. Jak zarządzać przeszłością, radzić sobie z teraźniejszością i tworzyć przyszłość, Wydawnictwo Poltext, 2017
