Manfred Kets de Vries: Mistyka przywództwa

Jak połączyć ekonomię z psychoanalizą, by pozytywnie wpływały na zarządzanie organizacją? Książka „Mistyka przywództwa” jest próbą odpowiedzi na to pytanie. Autor sięga w niej do ludzkich historii pokazując, jak są ważne dla skutecznego przywództwa.

Wydawnictwu Studio EMKA dziękujemy za udostępnienie fragmentu do publikacji. Zachęcamy do lektury całej książki.

Przedmowa

Najtrudniejsze to poznać samego siebie. TALES
Dowiedzieliśmy się jednego – ludzie, którzy wiedzą najmniej, robią wokół siebie najwięcej szumu. ANDY CAPP
Można zaobserwować wiele przez samo patrzenie. YOGI BERRA

Chciałbym zacząć tę książkę o przywództwie anegdotą, która najprawdopodobniej nie jest jednak autentyczna. Dotyczy Wilfreda Biona, psychiatry i psychoanalityka, który wywarł ogromny wpływ na mój sposób myślenia. Podczas I wojny światowej Bion był dowódcą czołgu. Informacja dla tych, którzy nigdy nie mieli okazji znaleźć się w czołgu: to doprawdy niezwykle ograniczone „środowisko pracy”. Obsługując jedną z takich maszyn, Bion wiele się nauczył o zachowaniu ludzi w małej grupie. W czasie II wojny światowej był dyrektorem szpitala psychiatrycznego i miał do czynienia z pacjentami cierpiącymi z powodu traumatycznych wydarzeń wojennych. Stosował wówczas niektóre z metod opracowanych podczas żołnierskiej służby.

W owym czasie Bion miał już sporą wiedzą na temat dynamiki nerwic wojennych, wiele pytań jednak ciągle pozostawało bez odpowiedzi. Na przykład, jakie czynniki wywoływały problemy, z którymi borykali się pacjenci jego szpitala psychiatrycznego? Co spowodowało, że pojawiły się u nich symptomy chorobowe? Dlaczego cierpieli na nerwicę frontową? I, najważniejsze, jak można im pomóc? Bion pracował z pacjentami w małych grupach, obserwował i opisywał psychologiczne procesy, jakim podlegali. Jego praca budziła duże zainteresowanie, ale język, którym się posługiwał był zbyt zwięzły, a tok myślenia skomplikowany.

Wiele lat temu Biona (nie ma go już wśród nas od dłuższego czasu) zaproszono na konferencję do Londynu. Jej uczestnicy byli ogromnie podekscytowani: chcieli go usłyszeć, spodziewali się, że wyjaśni niektóre ze swoich zawiłych przemyśleń. Według doniesień, Bion wszedł na podium, popatrzył na pełne audytorium i powiedział: „Oto jesteśmy”! Po czym opuścił salę. To było całe jego wystąpienie.

Jeden z organizatorów konferencji podszedł do Biona w czasie lunchu. „Doktorze – powiedział – wiele osób mówiło mi, jak bardzo fascynują je pańskie pomysły. Jednak dzisiejsze pana wystąpienie wydaje im się nieco za krótkie. Czy mógłby pan rozwinąć swoją myśl? Może zorganizujemy dodatkowe spotkanie dziś po południu”? Bion nie miał nic przeciwko temu i specjalna sesja znalazła się w jego popołudniowym grafiku. Sala pękała w szwach. Podobno Bion wszedł na podium, rozejrzał się i powiedział: „Oto znów jesteśmy”! I wyszedł.

Kiedy mam wygłosić wykład, często kusi mnie, by zachować się podobnie. Tuż przed wejściem na podium w mojej głowie kłębi się wiele myśli. Zadaję sobie pytania: Czy potrafię jasno wyrazić moje przemyślenia? Czy będę pamiętał o wszystkim, co chcę powiedzieć? Czy zdołam sprostać oczekiwaniom słuchaczy? Jestem wystarczającym realistą, by zdawać sobie sprawę, że w każdym wypadku odpowiedź prawdopodobnie brzmi „nie”, jeśli wziąć pod uwagę moje własne niedoskonałości i cały wachlarz osobistych priorytetów każdego z przybyłych. Nic dziwnego, że za każdym razem sam jestem ciekaw, co powiem!

Uczę w najbardziej globalnej szkole biznesu na świecie: w instytucie zwanym INSEAD, który ma swoje siedziby we Francji i w Singapurze. Główny kampus znajduje się w lasach Fontainebleau, niedaleko Paryża, gdzie niegdyś francuscy królowie urządzali łowy. Teraz w tym miejscu uczy się prawdopodobnie najbardziej na świecie zróżnicowana geograficznie grupa studentów. Większość z nich, jak czasem żartobliwie mówię, pochyla nieco głową w lewo (cecha, którą dzielą z kadrą naukową). I ta tendencja skłania ich do chodzenia w kółko.

Moi studenci to „racjonalni” inżynierowie i ekonomiści, „logiczni” myśliciele, których lewa półkula mózgowa zdaje się dobrze rozwinięta. Pochłonięci zagadnieniami racjonalności i obiektywności sprawiają wrażenie osób, które podczas analizy złożonych sytuacji biznesowych koncentrują się jedynie na „twardych” danych. Intuicję zaś, emocje i subiektywne odczucia skłonni są postrzegać jako pojęcia mętne, niewiele znaczące kompetencje miękkie, nie zdając sobie sprawy, że mogą one być całkiem „twarde”. A ponieważ „miękkie” zagadnienia mogą zniszczyć niejedną karierę zawodową, często raczę studentów (i kolegów) lekkim stuknięciem w głowę, by przywrócić ich do równowagi i pomóc im prawidłowo korzystać z obu półkul tego niezwykle ważnego organu, jakim jest mózg. Moje wysiłki nie przynoszą jednak trwałych rezultatów. Po krótkim czasie większość „lewopółkulowców” z powrotem wraca do swojego normalnego stanu i znów zaczyna chodzić w kółko.

W swojej pracy akademickiej staram się łączyć dwie główne dyscypliny. Jak czasem lubię mówić, próbuję połączyć coś, co John Maynard Keynes nazwał „posępną nauką” (swego czasu byłem ekonomistą), z czymś, co Zygmunt Freud określił „niemożliwą profesją” (jestem też psychoanalitykiem). Dlatego moje zainteresowania leżą w punkcie, gdzie zarządzanie styka się z psychologią kliniczną.

W książce poruszam tematy dotyczące przywództwa, posługując się klinicznym paradygmatem jak mikroskopem, przez który patrzę na świat (przez kliniczny paradygmat rozumiem konkretną perspektywę, która leży u podstaw psychoanalizy i obszarów z nią związanych – więcej na ten temat potem). W przeciwieństwie do wielu moich współpracowników nie interesuję się wyłącznie organizacyjnymi strukturami i systemami. I chociaż oczywiście, gdy patrzę na daną organizację umieszczam te zmienne w moim równaniu, to jednak bardziej interesują mnie ludzie, którzy tę organizację tworzą.

Moim głównym celem podczas studiów nad przywództwem jest ponowne umieszczenie ludzi w ich organizacji. Potrzeba czynnika ludzkiego może wydawać się oczywista, jednak spory materiał badawczy, zaczerpnięty ze środowisk organizacyjnych, wskazuje na rażące zaniedbania wobec ludzi, którzy pełnią główne role w swoich organizacjach. Stanowczo zbyt wielu specjalistów od tworzenia organizacji przykłada większą wagę do systemów i struktur niż do ludzi. Ogólnie rzecz biorąc, największe znaczenie w świecie organizacji mają pozytywizm i obiektywizm. Panuje zasada, że to, czego nie widać, nie istnieje. Jednym z wyjaśnień takiej postawy jest fakt, że znacznie łatwiej jest radzić sobie ze strukturami i systemami, niż z ludźmi. Co więcej, ludzi znacznie trudniej zmienić (jak czasem lubię mówić: łatwiej jest zmienić ludzi, niż zmienić ludzi).

Kliniczne spojrzenie na zarządzanie ma swoją cenę. Historie, jakie opowiadają mi ludzie, wzbogacają moje obserwacje, lecz rodzą także komplikacje. Bo przecież struktury i procedury są znacznie bardziej konkretne niż osobowość i biografia. Co więcej, moja koncentracja na czynniku ludzkim spowodowała, że niektórzy studenci przestali należycie cenić moją pracę. Dla wielu badaczy organizacji opowiadanie historii nie jest poważnym zajęciem. Prawdziwe życie dla nich to zbiór słupków i wykresów. Cenią tylko kontrolowane eksperymenty, skupiające się na problemach, nie wywołujących żadnych zdecydowanych reakcji, i na których podstawie można stworzyć jednoznacznie brzmiące statystyki. Zgoda, takie podejście czyni prostszym zarówno biznes, jak i życie. Wewnętrzny, subiektywny świat człowieka – a także cały proces intersubiektywności (układu wpływów danej osoby na inną osobę) – jest rzeczywiście znacznie trudniejszy do opanowania.

W mojej pracy zwracam szczególną uwagę na wewnętrzny świat człowieka, każdego traktując indywidualnie. Stawiam sobie pytania typu: Jakie są główne problemy danej osoby? Co pobudza jej emocje? Jak wygląda scena jej wewnętrznego teatru? Ale znaczenie ma nie tylko świat wewnętrzny. Człowiek jest również częścią środowiska społecznego. Sytuację każdego z nas można określić jedynie w kontekście środowiska, otoczenia. Nikt nie jest samotną wyspą (chociaż niektórzy woleliby tak myśleć), ludzie funkcjonują w relacjach z innymi. Dlatego zawsze zwracam uwagę na wymiar interpersonalny. Interesuje mnie „chemia”, jaka wytwarza się między jedną a drugą osobą, szczególnie zaś sposób, w jaki liderzy wpływają na życie tych, którzy z nimi pracują (i żyją).

Gdy próbuję poznać daną osobę w jej środowisku zawodowym, badając zarówno czynniki osobowe, jak i społeczne (kiedy mam do czynienia z ludźmi tworzącymi jej otoczenie organizacyjne), zawsze pamiętam o podstawowej zasadzie dziennikarskiej i skupiam się na pięciu głównych pytaniach. Pytam więc: Kto?, Co?, Gdzie?, Kiedy?, Dlaczego?

Ta książka o przywództwie oparta jest na serii wykładów, jakie wygłosiłem do różnych słuchaczy w różnych krajach na przestrzeni wielu lat. Komentarze i wnioski, które przedstawiam, bazują na sporym materiale badawczym dotyczącym przywództwa, nie miałem jednak zamiaru tworzyć książki, która zawierałaby samą teorię. Chciałem raczej, by powstał podręcznik z praktycznymi ćwiczeniami dla liderów, pragnących dowiedzieć się czegoś więcej na temat przywództwa i jego zmiennych torów, ludzi, którzy chcą wzmocnić swoją przywódczą skuteczność.

Jednak mimo praktycznego spojrzenia, jakie proponuję, książka nie jest zbiorem prostych wskazówek. To także próba odpowiedzi na pytanie, na czym polega przywództwo, czym ono właściwie jest. Wiele z moich obserwacji opiera się na materiale badawczym zebranym podczas zgłębiania tematu organizacji i organizacyjnego przywództwa. Czytelnikom, którzy chcą dalej rozwijać swoje rozumienie klinicznego podejścia do analizy organizacyjnej, polecam lekturę materiałów źródłowych (na końcu załączam listę niektórych moich prac naukowych oraz innych opracowań, na których oparta jest ta książka).

Chciałbym ostrzec czytelników: wiele zagadnień, o których przeczytają w tej książce, nie jest niczym nowym. Niektóre tematy i przemyślenia są znane już od dawna. Co więcej, wiele z tych myśli może wydawać się oczywiste. To jednak wcale nie znaczy, że należy je zignorować. Przemyślenia, które mają za sobą długą historię, niekoniecznie są gorsze od zestawu nowych, modnych idei (ani niekoniecznie lepsze). Najważniejsze, jak te idee sprawdzają się w środowisku pracy, w życiu prawdziwych liderów i tych, którzy za nimi podążają. Dlatego zachęcam czytelnika, by spojrzał na moje obserwacje w świetle swoich własnych doświadczeń, a także by ocenił te doświadczenia krytycznym okiem. Spróbuj odpowiedzieć sobie na pytanie, co ty sam robisz ze swoim przywództwem? Jaki jest twój własny styl przywództwa? Bez względu na to, czy jesteś kierownikiem sklepu, czy też masz gabinet narożny w imponującym drapaczu chmur, zadaj sobie pytanie: Jakie kroki dziś podjąłeś, by być bardziej skutecznym liderem? Czy popierasz swoje słowa czynami? Czy dokładasz wszelkich starań, by być tak skutecznym, jak tylko potrafisz?

Jest taka opowieść o żabie, która siedzi na kłodzie, unoszonej przez rzekę. Ponieważ kłodę otaczały aligatory, żaba nie wiedziała, jak się przedostać na brzeg. W pewnej chwili spojrzała w górę i dostrzegła sowę, siedzącą na gałęzi. Powiedziała: „Mądra sowo, proszę, pomóż mi. Jak ustrzec się, by nie zjadły mnie aligatory i znaleźć się na bezpiecznym brzegu”? Sowa na to: „To proste. Odbij się najmocniej, jak potrafisz. Powinno zadziałać. Wzbijesz się w powietrze, przeskoczysz nad wodą i znajdziesz się poza zasięgiem aligatorów”. Żaba poszła za radą sowy, lecz jej skok nie był dostatecznie długi. Tuż przed upadkiem do wody i prosto w paszczę jednego z aligatorów, krzyknęła do sowy: „Dlaczego, dlaczego mi tak poradziłaś?! Już po mnie”. W odpowiedzi zdążyła jeszcze usłyszeć: „Wybacz. Ja tylko proponuję pewne rozwiązania. Ich wykonanie to już nie moja sprawa”.

Działamy bez cenzury. Nie puszczamy reklam, nie pobieramy opłat za teksty. Potrzebujemy Twojego wsparcia. Dorzuć się do mediów obywatelskich.

Jak sugeruje opowieść o nieszczęsnej żabie, jedynie część strategii stworzonych w organizacjach zostaje z powodzeniem wdrożona i skutecznie zrealizowana. Większość ludzi nie radzi sobie z synchronizacją wizji i działania, z połączeniem idei i ich wykonaniem. Każdy, kto tworzy idee, powinien brać pod uwagę warunki ich urzeczywistnienia. Koncentrowanie się wyłącznie na własnych pomysłach nie prowadzi wizjonera dalej, niż sięgają granice jego deski kreślarskiej. Przywództwo ukoronowane sukcesem opiera się na jednakowym zrozumieniu zarówno teorii, jak i praktyki.

Odszyfrowując ludzką mistykę

Spojrzenie przez pryzmat klinicznego paradygmatu

Gdy odkryjesz, że jedziesz na martwym koniu, najlepszym wyjściem jest zsiąść. PRZYSŁOWIE INDIAN SIUKSÓW
Nic tak nie postarza ludzi, jak brak myślenia. CHRISTOPHER MORLEY
W grze życia spoceni zawodnicy zawsze lepiej się bawią niż wyniośli obserwatorzy. WILLIAM FEATHER

Organizacje są jak samochody. Nie prowadzą się same, chyba że po równi pochyłej. Potrzeba ludzi, by funkcjonowały. I to nie jakichkolwiek ludzi, ale tych właściwych. Skuteczność pracowników organizacji – szczególnie tych, którzy zajmują stanowiska przywódcze – decyduje o tym, jak sprawna będzie cała machina organizacyjna.

Niektórzy ludzie są tak świetni w tym, co robią, że ich lider może uczynić już bardzo niewiele, by wydobyć z nich jeszcze więcej; inni są tak beznadziejni, że prawie nic nie da się zrobić, by poprawić ich wyniki. Jednak większość pracowników znajduje się pomiędzy tymi dwoma biegunami. To ci, którzy wykonują swoje zadania poprawnie i płyną z prądem. Patrzą na swojego lidera, by ustalić właściwy kurs, prędkość oraz okres, w jakim mają te wytyczne utrzymywać. Oczekują wskazówek i sugestii, w jakim kierunku się udać i jak tam dotrzeć. Również badania etologiczne świata zwierząt sugerują, że ludzie mają potrzebę posiadania przywódcy. Dobrą ilustracją tej potrzeby jest wiele opracowań zoologów na temat złożonych struktur przywództwa u małp człekokształtnych – naszych najbliższych krewnych.

W języku angielskim etymologicznym korzeniem słów przewodzić, przywódca, przywództwo (lead, leader, leadership) jest laed, co znaczy „ścieżka” lub „droga”. Czasownik laeden znaczy „podróżować”. Liderem zatem jest ten, kto idzie na przedzie, wskazując współpodróżnikom drogę.

To porównanie lidera do sternika jest wciąż aktualne, chociaż istnieją pewne różnice zdań na temat, jaka dokładnie jest rola lidera. Zwolenników „szkoły sternika” można podzielić na dwie podgrupy. Pierwsza postrzega liderów jako przesuwających figury na szachowej planszy życia, druga uważa, że lider to osoba, która przemawia do kolektywnej wyobraźni swoich ludzi, przez co zachęca ich do przyłączenia się do podróży. Liderzy pierwszego rodzaju na ogół potrafią skłonić ludzi do działania, jednak to druga kategoria zdolna jest zmotywować pracowników do pełnego zaangażowania i dodatkowego wysiłku.

Obok dwupasmowej „szkoły sternika” istnieje też i trzeci pogląd na kwestię przywództwa. Jego zwolennicy twierdzą, że liderzy to figuranci – kukły manipulowane przez otoczenie. Nie ma więc większej różnicy, kto siedzi na górze, bo jedynie siły społeczne odpowiadają za to, co robią ludzie. Uważają też, że liderzy mają bardzo nikłą (o ile w ogóle) kontrolę nad tym, w jakim kierunku sami zmierzają, a jeszcze mniejszą nad kierunkiem podróży swoich ludzi; zatem przywództwo to czysta iluzja.

Ponieważ niezachwianie wierzę w moc ludzkiej woli i działania, stanowczo i bez reszty odrzucam postrzeganie przywództwa jako iluzji. Nie jest ono niczym, ale nie jest też wszystkim. Skuteczne przywództwo w biznesie nigdy nie ogranicza się do czynów jednej bohaterskiej osoby; funkcjonuje raczej w kontekście pracowników i danej branży, a także szerszego otoczenia społecznego. Liderzy, którzy potrafią rozpoznać niuanse tego kontekstu i zgodnie z nimi poprowadzić ludzi, dają swoim organizacjom dodatkowy bodziec. Bo lider rzeczywiście ma znaczenie, jak wykazał szeroki wachlarz badań nad organizacjami. Nawet na rynku papierów wartościowych zwraca się baczną uwagę na korporacyjne przywództwo, a ceny akcji poszczególnych organizacji wahają się w zależności od postrzeganej skuteczności ich liderów i zespołów zarządzających.

Jasne jest zatem, że każdy, kto chce stworzyć lub poprowadzić sprawnie działającą organizację, musi zrozumieć dynamikę przywództwa. Nie chodzi tu o zminimalizowanie znaczenia takich czynników, jak ekonomia skali czy możliwości, pozycja rynkowa danej firmy i jej zdolności technologiczne. Wszystko to jest oczywiście ważne – jednak nie tak ważne, jak przywództwo. Jeśli coś szwankuje na poziomie przywództwa, organizacja po prostu nie może odnieść sukcesu. Jakaś firma może mieć wszystkie możliwe zalety – silne zasoby finansowe, godną pozazdroszczenia pozycję na rynku i supernowoczesną technologię – lecz jeśli jej przywództwo jest słabe, wszystkie te wartości giną, a sama organizacja, niczym samochód bez kierowcy, stacza się po równi pochyłej.

By zrozumieć zagadnienie przywództwa, trzeba wyjść poza obszar widoczny gołym okiem. Trzeba zwrócić uwagę na wewnętrzną i społeczną dynamikę, na skomplikowaną grę, jaka toczy się między liderami i tymi, którzy za nimi podążają, na podświadome psychodynamiczne procesy i struktury, które wpływają na zachowanie jednostek i grup w organizacjach. Ci, którzy w analizach dotyczących organizacji lekceważą ten złożony wymiar kliniczny, nie mają szans, by wyjść poza zubożałe zrozumienie, czym tak naprawdę jest życie w organizacji.

Innymi słowy, jeśli ktoś chce zrozumieć przywództwo, musi wybrać trójwymiarowe (zamiast dwuwymiarowego) podejście do funkcjonowania organizacji. Daje to perspektywę, która pozwala dotrzeć pod powierzchnię zjawisk i dostrzec podświadome lęki, nadzieje i motywacje. I chociaż niektórzy mogą lekceważyć rodzaj pracy, jaką wykonuję w ciągu dnia (by sparafrazować Freuda) – twierdząc, że zajmowanie się ludzkimi potrzebami, impulsami, pragnieniami, życzeniami, fantazjami i marzeniami nie jest naukowe – to być może śnią o mnie nocą. Podświadomie te czynniki stają się częścią naszego równania (ćwiczenie 1.1).

Podstawowy konfliktowy wątek relacyjny

Wewnętrzne życie emocjonalne tworzą sprzeczne siły – pierwotne impulsy i mechanizmy obronne, które walczą z naszym racjonalnym ja. Każdy z nas uczestniczy w nieustannym, wewnętrznym dialogu – czasem przyjemnym, czasem bolesnym. Taki dialog to część ludzkiej natury. Musimy ograniczyć intensywność działania wewnętrznych sił, które poddają nas próbie i kuszą. Dlatego przed każdym stoi zadanie, by je zrozumieć. Dla liderów jest to szczególnie ważne.

Porównajmy organizację do lodowca. Większość specjalistów od zarządzania koncentruje się na tym, co dzieje się na samym szczycie lodowca (patrz ilustracja 2.2). Nie zwracają uwagi na dynamiczne procesy, które zachodzą w głębi, przyglądają się jedynie temu, co widać na pierwszy rzut oka. Analizują zjawiska oczywiste, takie jak misja organizacji, jej wizja, cele, strategie, operacje, przypatrują się stanowiskom pracy, zadaniom, procesom selekcji, systemom kontroli i nagród oraz zakresom kontroli. Mówiąc w skrócie, skupiają się na bardziej racjonalnych wymiarach życia organizacji.

Bez wątpienia czynniki widzialne są ważne. Ja również zwracam na nie uwagę. Ale interesuje mnie też – a właściwie bardziej – to, co dzieje się na poziomach lodowca, które znajdują się głęboko pod powierzchnią. Jakie zachodzą tam procesy o charakterze nieformalnym? Z jaką dynamiką mamy do czynienia? Innymi słowy, jakie są irracjonalne zmienne, które tworzą kulturę danej organizacji? Jak przebiega rzeczywisty proces podejmowania decyzji? Wśród tych zmiennych trzeba wymienić następujące czynniki: ukryte wartości kultury korporacyjnej, modele władzy i wpływów, dynamikę grupy, relacje międzyludzkie, reakcje na stres oraz „podstawowy konfliktowy wątek relacyjny” (CCRT – ang. „core conflictual relationship theme” – analiza ludzkiego zachowania, rozwinięta przez badacza psychoanalizy Lestera Luborsky’ego), rozpatrywany w odniesieniu do kluczowych liderów organizacji.