Zarządzanie musi być efektywne

Z Fredmundem Malikiem rozmawiamy o zarządzaniu organizacją w czasach koronawirusa, zadaniach i roli prezesów, pracy zdalnej i dobrej komunikacji interpersonalnej.

Alicja Wójcik: „Każdy, kto decyduje, jest menedżerem” – napisał Pan w swojej książce „Kierować-osiągać-żyć”. Proszę wyjaśnić, co Pan ma na myśli.

Fredmund Malik: Uważam, że teraz potrzebujemy dobrego kierownictwa i dobrych decyzji bardziej niż kiedykolwiek – z powodu daleko idących, globalnych zmian – ale to kierownictwo musi być odpowiednio efektywne. Inaczej bowiem nie jest wiele warte. Za jego efektywność odpowiada management. To czy sam kierownik jako osoba jest efektywny, to kwestia otwarta. Niektórzy są, inni nie. Niemniej jednak potrzeba efektywnych menedżerów, żeby kierownictwo działało sprawnie.

„W ostatecznym rozrachunku o sukcesie czy porażce organizacji przesądza to, czy jest w stanie przyciągnąć do siebie i zatrzymać ludzi zaangażowanych w jej sprawy” – to słowa Petera Druckera. Co Pan radzi w czasach koronawirusa szefom organizacji społecznych, którzy mają przyciągnąć i zatrzymać ludzi zaangażowanych w ich działania?

Koronawirus nie zmienia rady Petera Druckera, raczej wzmacnia jej znaczenie. Żeby ludzie pozostali zaangażowani, potrzebujemy w tych trudnych czasach sprawnej komunikacji, najlepszej, na jaką nas stać. Musi ona usprawniać ludzi również w kierowaniu samymi sobą.

Najważniejszym zadaniem teraz jest danie ludziom poczucia, że ich praca i życie mają znaczenie. Znaczenie jest najważniejszą i najsilniejszą motywacją, a kiedy znaczenia zaczyna brakować, ludzie się poddają.

Dlaczego proponuje Pan traktować zarządzanie jako zawód, praktykę, porównywalną z praktyką na przykład lekarza lub pilota?

Do czegóż innego można porównać zarządzanie? Czy jest to hobby? Czy jest to gra? Czy jest to nauka? Nie! Profesjonaliści każdej dziedziny potrzebują odpowiedniej edukacji. Nawet z pomocą rodziców, przełożonych w ich organizacji, talentów, szkół czy uniwersytetów, nadal potrzebne jest ciągłe szkolenie i doskonalenie wiedzy, umiejętności i poczucia odpowiedzialności.

W swojej książce „Kierować-osiągać-żyć” zauważa Pan, że mało kto jest dzisiaj systematycznie przygotowywany do zawodu menadżera. Gdzie kierownicy mogą nauczyć się swojego rzemiosła?

Można osiągnąć wiele w czasie zdobywania doświadczenia i w ciągu lat spędzonych na uniwersytecie. Jednakże tylko praktykowanie rzemiosła zapewnia nam odpowiednie doświadczenie. Możemy na pewno dużo nauczyć się już od swoich rodziców, nauczycieli czy pierwszych szefów. Od tych dobrych przejąć różnorakie sposoby podejścia do rzeczy – co robić i jak to robić, a od tych złych nauczyć się, jak nie podchodzić do rzeczy, czego nie robić.

W „Kierować-osiągać-żyć” pisze Pan, że podstawowe umiejętności w zakresie zarządzania są w XXI wieku tym samym, czym od XVIII wieku dla każdego człowieka była umiejętność czytania i pisania. Jakie to umiejętności?

Opisałem w tej książce pięć podstawowych elementów, które są nam obecnie niezbędne: odpowiedzialność, komunikacja, sześć zasad efektywności, pięć zadań efektywnego zarządzania oraz siedem narzędzi efektywności. Warto użyć tych pięciu elementów w każdym współczesnym biznesie, w każdej innowacji.

Opiszę teraz te elementy, by stały się bardziej zrozumiałe.

Zasady efektywności, którymi należy się kierować to: poczucie odpowiedzialności za wynik, który możemy osiągnąć, wykonując swoje zadania; wartościowy wkład w działania organizacji; wykorzystanie swoich talentów i swojego czasu tak, aby skupić się na najwyżej kilku rzeczach i nie rozdrabniać się – bez skupienia nie ma wyników; użycie mocnych stron swoich pracowników, jak i swoich własnych; dbałość o wzajemne zaufanie w organizacji i poszczególnych departamentach; myślenie w sposób pozytywny o swoich działaniach.

Z kolei pięć zadań efektywnego zarządzania to: zapewnianie właściwych celów; organizacja pracy; podejmowanie dobrych decyzji; kontrola pracy poprzez doraźną ocenę; wspieranie rozwoju ludzi.

Wreszcie siedem narzędzi efektywności, których każdy lider powinien sprawnie używać, to: spotkania; przygotowane raporty; właściwie dobrana organizacja pracy, która jest odpowiedzią na mocne strony pracowników; osobista metoda pracy; przygotowanie i trzymanie się koniecznych planów budżetowych; ewaluacja wydajności pracowników, włączając w to samego lidera; pozostawienie za sobą tego, czego już nie potrzebujemy – nie bójmy się zastępować starych, już niesprawdzających się rozwiązań nowymi.

Która zasada z „koła kierowania” jest szczególnie ważna w sytuacji związanej ze zmianami, jakie wymusza koronawirus?

Wszystkie zasady, zadania i narzędzia są potrzebne, jeśli chcemy osiągnąć wystarczająco wysoki poziom profesjonalizmu. Środkiem do osiągnięcia tego celu jest przede wszystkim poprawna komunikacja, która również jest częścią mojego „koła kierowania”. Doskonalenie komunikacji staje się jeszcze ważniejsze w pandemii koronawirusa, ponieważ musimy zarządzać ludźmi zdalnie, a bez osobistego kontaktu staje się to trudniejsze. Zasady wzajemnego kontaktu i informacji zwrotnej stają się więc niezwykle ważne na drodze do pełnego wzajemnego zrozumienia się. Dobrym przykładem takiej komunikacji (który podkreśla też jej znaczenie) jest komunikacja między pilotem a wieżą w ruchu lotniczym.

Proszę odpowiedzieć na to samo pytanie w kontekście zadań i narzędzi z „koła kierowania”.

Jak wyżej, jednakże praktykowanie i doskonalenie udzielania informacji zwrotnej w komunikacji zależy od tego, czy komunikujemy treść już znaną przez obie, wszystkie strony, czy też nie. Na przykład wiele zagadnień trudno opisać słowami bądź jest to niemożliwe; kolory, zapachy, muzyka i dźwięki. W zdalnej komunikacji musimy więc używać wielu różnych zmiennych, więcej niż dotychczas i wychodzących poza sam język.

Działamy bez cenzury. Nie puszczamy reklam, nie pobieramy opłat za teksty. Potrzebujemy Twojego wsparcia. Dorzuć się do mediów obywatelskich.

Czy Pana „koło kierowania” („koło sterowe”) wymaga modyfikacji przy pracy zdalnej? Jak zarządzać pracownikiem pracującym zdalnie?

Nie wymaga, ale z pewnością w realizacji każdej części koła potrzeba bardziej profesjonalnego podejścia i starań w sytuacjach zdalnych. Niemniej jednak wiele osób zarządzało już pracownikami w formie zdalnej przez długi czas i działało to dobrze. Warunek początkowy udanej współpracy to w tym przypadku znajomość i praktykowanie „koła kierowania”. Dlatego też pracownicy powinni być szkoleni w tej kwestii na długo przed koniecznością przejścia na komunikację zdalną.

W organizacjach pozarządowych bardzo często członkowie zarządu muszą obok zarządzania realizować też zadania merytoryczne. O czym przede wszystkim powinni pamiętać, zarządzając i wykonując zadania merytoryczne?

Powiedziałbym, że skupienie na pełnym profesjonalizmie w zarządzaniu jest ważniejsze od zadań merytorycznych, ponieważ ten profesjonalizm pozwala na znaczne zwiększenie efektywności przy wykonywaniu wszelkich innych zadań przez członków zarządu.

A. G. Lafley w 2004 roku, kiedy obejmował stanowisko prezesa Procter&Gamble, zaczął swoją prezesurę w sposób nietypowy. Zorganizował seminarium, na które zaprosił teoretyków i praktyków zarządzania, w tym – Petera Druckera. Dyskusja koncentrowała się wokół prostych pytań o fundamentalnym znaczeniu: jaka jest rola prezesów? Czy mają własne, unikalne zadania? Jeśli tak, to jakie? Lafley wspomina, na co zwrócił uwagę Drucker: „Prezes jest łącznikiem pomiędzy Wnętrzem, czyli organizacją, oraz Otoczeniem, czyli społeczeństwem, gospodarką, technologią, rynkami i odbiorcami”. Co radzi Pan dziś prezesom organizacji pozarządowych w czasach koronawirusa? Co powinno być dla nich najważniejsze?

Słowa Druckera stają się jeszcze ważniejsze w czasach koronawirusa.

Prezesi powinni być teraz znacznie bardziej aktywni niż w normalnych warunkach, bardziej dostępni dla Otoczenia. Przykładem mogą być krótkie cotygodniowe, a nawet codzienne wiadomości od prezesa, zaadresowane do grup zewnętrznych, takich jak klienci, potencjalni pracownicy, aktualni pracownicy, media itp.

Dziękuje Panu bardzo za rozmowę.

Dziękuję za interesujące pytania.