Zarządzasz? Czytaj Lema

Z prof. Krzysztofem Obłójem rozmawiamy o zarządzaniu, strategii i recepcie na porażkę organizacji.

Rafał Górski: Rok 2021 jest rokiem Stanisława Lema. W „Pasji i dyscyplinie strategii” poleca pan prezesom organizacji czytać właśnie Lema. Dlaczego?

Krzysztof Obłój: Bo z literatury pięknej, od „Moby Dicka”, „Hamleta”, czy „Wojny i Pokoju” aż po książki Lema można się więcej nauczyć o przywództwie niż z podręczników zarządzania. Literatura jest bliska życia, wyprzedza je, ma w sobie silne sygnały tego, co jest i słabe tego, co będzie.

Zawiera ponadczasowe wskazania, dobra literatura jest po prostu mądra. Tak jak mądry był Lem. I dlatego m.in. jego książkę „Niezwyciężony” polecałem zawsze menedżerom jako przykład dylematów przywództwa bo Astrogator Horpach, dowódca Niezwyciężonego, jest klasyką przywódcy, który staje w obliczu ogromnej niepewności i oczekiwań podwładnych.

Jakie są unikalne zadania prezesów organizacji?

Może najpierw warto powiedzieć, że unikalna jest odpowiedzialność prezesów, a szerzej kadry zarządzającej. Za firmę, za klientów, za pracowników. Za wszystko.

Warto o tym przypominać zwłaszcza dzisiaj, gdy nominaci polityczni traktują swoje stanowiska w wielkich spółkach państwowych jako przywilej, miejsce gdzie zarabia się pieniądze i zatrudnia kolegów politycznych, a nie jako odpowiedzialność. A z tą odpowiedzialnością idą unikalne zadania. Trzy.

Działamy bez cenzury. Nie puszczamy reklam, nie pobieramy opłat za teksty. Potrzebujemy Twojego wsparcia. Dorzuć się do mediów obywatelskich.

Pierwsze, to pogodzić przeszłość, teraźniejszość i przyszłość. I w jednym czasie doprowadzić do efektywności dzisiaj i budować przyszłość spółki. Nie kupując wydawnictw prasowych, tak jak to zrobił prezes Orlenu, ale myśląc o tym, jaka jest przyszłość węglowodorowej spółki w perspektywie 10-20 lat. Po drugie, definiując tożsamość biznesu spółki. To chyba najstarsze pytanie strategiczne: co jest, a co nie jest naszym biznesem? I nikt poza ludźmi skupionymi wokół osoby sprawującej funkcje lidera nie może na to pytanie odpowiedzieć. I wreszcie po trzecie, określając standardy działania – zarówno te profesjonalne jak i normatywne. Prezes swoimi słowami i czynami określa, jakich zasad się przestrzega i jakie wartości są ważne.

Z pana książek można wyczytać, że strategia jest największym wyzwaniem dla zarządów. Czym jest strategia firmy? Pisze pan, że dobrą strategię można narysować na jednej kartce papieru. Co powinno się na tej kartce znaleźć?

Strategia jest hipotezą. Jest hipotezą, że przyjęty kierunek działania i kluczowe wybory domeny działania, przewagi, celów, będzie długofalowo sensowny i przyniesie spółce i jej interesariuszom korzyści. Materialne i niematerialne. A rysunek, ilustracja jest tego metaforą. Jak nie umiemy strategii narysować, to znaczy też, że niezbyt rozumiemy, jakie są jej kluczowe elementy. I tyle, i aż tyle. Bo to trudne – proszę spróbować narysować na kartce papieru swoją życiową strategię – do czego pan będzie dążyć i jak, co jest ważne w tej strategii i jak te elementy są powiązane.

Podkreśla pan, że budowa strategii rzadko zaczyna się od stwierdzenia takiej konieczności. Strategia powstaje z idei, której towarzyszą emocje i niepewność. Zaczyna się od pasji, od odwagi walki i woli zwyciężania. Jak poszukiwać najlepszej drogi rozwoju organizacji dziś, w czasach koronawirusa?

To zły czas. Czas takiej niepewności, że nie należy podejmować strategicznych wyborów. Bratem i siostrą strategii jest ryzyko, bo każdy wybór strategiczny pociąga za sobą dodatkowe ryzyka. W czasie pandemii nie należy sobie fundować takich ryzyk; teraz jest czas na spokój, kontrolę i inkrementalne dostosowania, a nie wielkie wybory strategiczne.

O co chodzi z „zasadą zawiasa”?

To proste. Strategia to hipoteza, która opiera się na jakimś potężnym założeniu. To założenie to zawias. Koncepcja Tesli to zawias świata opartego na energii elektrycznej; Amazona i Google – opartego na internecie, Budimexu – na stałym strumieniu dużych projektów inwestycyjnych w otoczeniu infrastrukturalnym, Akademii Koźmińskiego – na nieprzepartym pędzie ludzi do studiowania, a Ryanairu – do podróżowania. Bez przyjęcia jakichś założeń nie sposób zbudować strategii. Dopóki zawias trzyma, czyli założenie jest prawdziwe, dopóty firma rośnie i się rozwija. Ale czasami założenie przestaje mieć sens – vide producenci kapeluszy lub polskie górnictwo węgla kamiennego.  

W pracy nad strategią, w szczególności analizą otoczenia organizacji, radzi pan liderom szukać odpowiedzi na pięć pytań. Jedno z nich jest ogólnym pytaniem o to, w jakim kierunku zmierza świat i branża, w której działamy? Pana zdaniem w jakim kierunku zmierza świat?

Nie wiem, nikt tego nie wie filozoficznie. Ale wiemy w dużym przybliżeniu, że pewne rzeczy już się stały. Mamy gigantyczną populację i starzejące się społeczeństwa. Mamy zniszczony klimat. Gigantyczne zadłużenie krajów wysoko- i słabo rozwiniętych. Mamy niezwykłe technologie internetu. Te i inne zjawiska, które już mają miejsce, stają się ograniczeniami przyszłych scenariuszy świata. Ale w zależności od przyjętych założeń i wyobraźni, ostateczny kształt tych scenariuszy będzie różny.

W książce „Praktyka strategii firmy. Jak zarządzać przeszłością, radzić sobie z teraźniejszością i tworzyć przyszłość” podkreśla pan, że każda organizacja ma swoją strategiczną czasoprzestrzeń, na którą składają się trzy wymiary czasu: przeszłość, teraźniejszość i przyszłość. Zawsze bawi mnie, gdy podczas warsztatów strategicznych pytam uczestników, który z tych wymiarów jest fundamentalnie ważny dla myślenia strategicznego, i nigdy nie otrzymuję odpowiedzi, że pierwszy. Proszę wyjaśnić, dlaczego przeszłość jest tak ważna i zarazem tak niedoceniana? Jak ją wykorzystać?

Bo jak mówił Faulkner przeszłość nigdy nie umiera. Ona nawet nie jest przeszłością. Żyje w nas, warunkuje nasze myślenie i zachowania w sposób niezauważalny. Przecież dzisiejsze poglądy polityczne niektórych ugrupowań, oraz sposób sprawowania władzy niepodlegający dyskusji ani ocenie publicznej, to nasza neototalitarna komunistyczna przeszłość, tylko ubrana w inną szatę.

I wiele osób tęskni do tego modelu, bo się w nim wychowało i w zderzeniu z demokracją doszli do wniosku, że demokracja jest zła, wymaga kompromisów, uzgodnień, negocjacji. I po co, skoro można mieć rację i robić to, na co ma się ochotę. Przeszłość rzadko warta jest wykorzystania – najczęściej warto się na niej nauczyć i ją zmienić lub zniszczyć. Bo inaczej wraca jako farsa, a nie dramat.

Jak zarządzać teraźniejszością?

Zwyczajnie, tak jak to robią menedżerowie w firmach. Stawiać cele, kluczowe mierniki osiągnięć, rozliczać ludzi z efektywnego działania. Działać merytorycznie.

Jak budować przyszłość?

Też zwyczajnie, o czym mówiłem wyżej. Analizować scenariusze na przyszłość, dyskutować na ich temat, stawiając założenia, budować strategie. Działać, podejmować ryzyko. Liczyć, że będzie dobrze, ale mieć plan B na najgorsze.

Co oznacza, że organizacje czasami wolą zginąć niż zmienić wzorzec swojego postępowania?

To oznacza, że organizacje, podobnie czasami jak ludzie, petryfikują swoje struktury i wzorce działania. Powielają w nieskończoność model działania, który zapewnił im sukces i nie rozumieją, że świat wokół się zmienił i ta recepta już nie działa. I wtedy wiele organizacji zamiast się zmienić, próbuje usilniej wdrożyć stare recepty. I im bardziej się stara, tym gorzej się to kończy.