Muszę mówić ludziom prawdę

Z Manfredem Kets de Vries rozmawiamy o skutecznym przywództwie, podejściu do pandemii i znaczeniu samoświadomości w zarządzaniu ludźmi.

Manfred Kets de Vries: Może zacznijmy od tego, gdzie trafi ten wywiad? Kto jest Waszym odbiorcą?

Alicja Wójcik: Publikujemy „Tygodnik Spraw Obywatelskich” dla ludzi zainteresowanych problemami lokalnymi i ogólnokrajowymi, na które obywatele mają wpływ. Czasem mówimy im rzeczy, których nie chcą usłyszeć.

Gdzie w Polsce znajduje się Wasza siedziba?

W Łodzi.

Cóż, nigdy tam nie byłem. Byłem jedynie w Krakowie i uważam to miasto za dość niezwykłe. Mam stamtąd ciekawe wspomnienie. Prowadziłem serię wykładów w tym regionie, a z Krakowa miałem polecieć samolotem na ostatni wykład – na Litwie. Z powodu niekompetencji organizatora nie było jednak taksówki, która mogła mnie zabrać na lotnisko, tak jak było ustalone. Samolot odleciał beze mnie, a na mój wykład czekało 200 osób następnego dnia. Organizator wykładu w Krakowie chciał się zrehabilitować i wynajął ambulans, który miał zawieźć mnie na Litwę w nocy. Jechaliśmy bardzo wyboistymi drogami przez całą noc, żeby dojechać do celu. Po tej długiej podróży, godzinę spóźniony wszedłem na podium. To był bardzo heroiczny moment. Po wygłoszeniu mojego wykładu pewien dziennikarz z Estonii zrobił ze mną wywiad i później napisał artykuł o całej przygodzie. Nie poleciłbym jednak nikomu takiej nocnej „wycieczki” (śmieje się).

Cieszę się, że przynajmniej Kraków wydał się Panu miastem godnym uwagi. Przejdźmy więc do moich pytań do Pana. Z tego co wiem, ma Pan za sobą bardzo produktywny okres twórczy i wydał Pan kilka nowych książek…

Tak, cóż, jak na razie wydałem 52 książki. Tego roku doświadczyłem czegoś w stylu momentu jesiennego Boldino. To powiedzenie pochodzi z historii Puszkina. Puszkin chciał wziąć ślub w swojej posiadłości 500 kilometrów od Moskwy, właśnie w Boldino. Jego przyjaciele odradzali mu wyjazd z miasta z uwagi na niepewne czasy, ale on pojechał do Boldino tak czy siak, a kiedy chciał wrócić, zaczęła się epidemia cholery. Minister zdrowia zabronił jakichkolwiek podróży. Więc Puszkin, utknąwszy w Boldino, zaczął pisać i okazał się to najbardziej płodny okres twórczy w jego życiu. Skończył pisać „Eugeniusza Oniegina”, być może powodem było to, że car nie wisiał nad Puszkinem. Był wtedy niesamowicie produktywny. Czułem się podobnie w tym roku – być może skończę go z pięcioma nowymi książkami. To w zasadzie niedorzeczne.

Czyli u Pana jesień w Boldino trwała cały rok.

Można tak powiedzieć, ponieważ od początku pandemii, moje dni są zapełnione głównie rozmowami na zoomie, konferencjami i pisaniem.

Brzmi jak dobry plan na pandemię. Czy ton i temat Pańskich książek zmieniły się przez ten czas?

Ujmę to tak, zdaję sobie sprawę z mojego udziału w tworzeniu dziedziny zarządzania, ale teraz skupiam się bardziej na analizowaniu miejsc, gdzie krzyżują się style przywództwa, zarządzanie i orientacja kliniczna – psychoanaliza. Zawsze żartuję, że łączę „posępną naukę”, jak Keynes odnosił się do ekonomii, z „niemożliwą profesją”, jak Freud nazywał psychoanalizę. Wcześniej pracowałem jako patolog organizacji. Ludzie przychodzili do mnie, kiedy bardzo źle się działo w ich organizacjach.

W mojej pierwszej książce, próbowałem pokazać związek między osobowością, stylem przywództwa, a kulturą organizacyjną. Niedługo później dziekan mojej szkoły zaproponował mi podjęcie pracy na stanowisku przewodniczącego Centrum Kierownictwa. Oznaczało to, że będę musiał pracować nad poprawą efektywności ludzi, którzy już na ten moment byli dość efektywni w swojej pracy. Musiałem więc zmienić swoje nastawienie z pesymisty, skupiającego się raczej na ciemnej stronie człowieczej natury, na człowieka myślącego w sposób pozytywny, mającego na celu nauczenie ludzi efektywności. Byłem bardzo zaangażowany w temat produktywnej pracy w zespole, bo uważam, że to zespoły tworzą dobrą organizację. Stałem się kimś w rodzaju coacha i zaskutkowało to moim rosnącym zainteresowaniem psychometrią. Ponieważ byłem później mentorem dla wielu innych coachów, musiałem nakierować ich tak, aby w pełni wykorzystali swoje kompetencje podczas pracy z klientami.

Narzędzia, jakie rozwinąłem w tym celu, zostały przetłumaczone na wiele języków i uważam, że są dość pomocne w zrozumieniu, jak ludzie zarządzają samymi sobą, swoimi zespołami, organizacjami, a nawet szerszymi środowiskami. Jednym z takich narzędzi jest kwestionariusz, obecnie bardzo często używany, który nazywa się „Global Executive Leadership Mirror” (Lustro Globalnego Kierownictwa Wykonawczego – przyp. tłum.). Pomaga on ludziom ocenić swój własny styl przywódczy. Z powodu mojej pracy w psychoanalizie, zajmowałem się (i czasem dalej zajmuję) doradztwem w rodzinnych biznesach. Owe biznesy są zawsze kombinacją dynamiki psychologicznej oraz dynamiki menedżerskiej. Nie zliczę, ile razy byłem zaplątany w jakąś rodzinną „dramę”, a te są niezwykle trudne.

Nie ma na świecie magii. Chciałbym, żeby istniała, ale jej nie ma. Chciałbym nią władać. Czasem mściwość w takiej rodzinie jest na niemożliwym poziomie. Miałem raz sytuację, w której dwaj bracia ścigali się nawzajem za pomocą pozwów sądowych przez ostatnie 14 lat. Powiedziałbym, że jedynymi osobami, które tak naprawdę korzystają z tego konfliktu, są prawnicy, bo w takich sprawach, strony nie tylko chcą wygrać. Chcą też często dobić drugą stronę, zniszczyć ją.

Myślę, że jako Polka, zrozumie Pani moje zainteresowanie kierownictwem, bo Polska wielokrotnie ucierpiała z powodu złego przywództwa, chociażby w czasach nazistów. Zbyt wielu ludzi straciło życie z powodu złego przywództwa w przeszłości, więc musimy poświęcać temu tematowi jak najwięcej uwagi, żeby zapobiec ewentualnemu powrotowi tendencji z przeszłości. Często myślę o tym, że według badań Gallupa 85% pracowników organizacji na całym świecie nie czuje się zaangażowana. Proszę pomyśleć, o ile więcej można by było zrobić, gdyby ci wszyscy ludzie byli zaangażowani. Nie mogą się przecież czuć, jak w jakimś obozie koncentracyjnym.

Widziałam już gdzieś Pańskie porównanie organizacji do obozów koncentracyjnych, ale wydaje mi się, że podczas gdy w obozach decyzje podejmowane są wyłącznie odgórnie i to kierownictwo narzuca atmosferę, w organizacjach poszczególni pracownicy również są w dużej mierze odpowiedzialni za atmosferę, nie tylko kierownik.

Powiem tak, wszystko zależy od tego czy myślimy o zdrowych organizacjach, czy też toksycznych. Zdrowych jednostkach, czy też chorych. Proszę sobie wyobrazić, że jest Pani zdrową jednostką w toksycznej kulturze. Może jeśli jest Pani w tym scenariuszu CEO, może Pani spowodować zmianę, ale jako menadżer środkowego szczebla, jest Pani w tunelu, z którego nie widać żadnego światła. Są więc różne kombinacje. Z ich powodu napisałem książkę „Unstable at the top” („Niestabilna góra” – przyp. tłum.).

W tej książce porównuje Pan organizacje do ryb – organizacje, tak jak ryby, zaczynają psuć się od głowy. Co miał Pan przez to na myśli?

Uważam, że taka jest prawda. Ludzie „na górze” w dużym stopniu nadają kolor, determinują funkcjonowanie organizacji, tworzą kulturę organizacyjną. Stąd moje zainteresowanie tematem przywództwa. Wśród kierowników i przywódców często znajdują się jednostki niezbyt zdrowe. Moja rola w dużej mierze sprowadza się do mówienia takim ludziom prawdy.

Przed rozpoczęciem naszej rozmowy miałem dwa telefony, z których jeden był od członka zarządu wielkiej organizacji. Chciał, żebym porozmawiał z szefem zarządu i nie owijał w bawełnę. Mam mu powiedzieć, że musi podjąć jakieś działania. Inaczej firma może być skończona. Muszę mówić ludziom prawdę. Dlatego tak często powtarzam – nie zatrudniajcie głodnych zysku doradców. Oni powiedzą wam tylko to, co chcecie usłyszeć. Tymczasem wy przywódcy, wy kierownicy, musicie znać prawdę. Oczywiście dobry doradca sprzeda wam prawdę w formie ładnego pakunku (śmieje się).

A jak to zrobić?

Ja zawsze używam humoru w pracy z klientami. Śmieją się z moim żartów, przekazuję im trochę dobrych wiadomości, potem trochę złych, a potem znów dobrych. To mój pakunek. Często podkreślam rolę humoru w pracy właśnie z tego powodu.

Porozmawiajmy więc o organizacyjnym błaźnie. Kim on jest i dlaczego potrzebujemy go w zespole?

Organizacyjny błazen to osoba wyróżniająca się spośród innych pracowników. Kwestionuje, zadaje pytania, czasem niezbyt mądre pytania, które mają w sobie jednak ukrytą mądrość i ostatecznie wnoszą ważny głos do organizacji. Organizacyjny błazen to w pewnym sensie adwokat diabła. Powiem tak: jeśli chcesz szybkich decyzji, zatrudnij klony. Jeśli chcesz kreatywnych decyzji, zadbaj o różnorodność w miejscu pracy. Różnorodność na tle płci, kultury narodowej, ekspertyzy… i innych aspektów. Na przykład, co roku prowadzę seminarium, które żartobliwie nazywam „Seminarium recyklingu dyrektorów generalnych” (śmieje się). Robię to już od dawna, może zbyt długo. W zasadzie jestem dinozaurem swojej własnej szkoły. Tak czy siak, nie jest to prawdziwa nazwa seminarium. Tak naprawdę nazywa się „The Challenge of Leadership” („Wyzwanie Przywództwa” – przyp. tłum.). Zastanówmy się, dlaczego ci ludzie do mnie przychodzą? Jak Pani myśli, co jest najtrudniejszą rzeczą pod słońcem?
(pauza pełna napięcia i oczekiwania)

Powiedziałabym, że strach przed innością, ale mam przeczucie, że to nie tej odpowiedzi Pan szuka…

Najtrudniejsza rzecz pod słońcem, pani Alicjo, to „poznaj samego siebie”. Zdanie to zostało wypowiedziane już 500 lat przed Chrystusem, przez greckiego nauczyciela – Talesa z Miletu. Z powodu tego zdania staram się jak najlepiej oceniać mocne strony i słabości.

Przywództwo to rodzaj sportu zespołowego. Żeby być w nim dobrym, zawodnik musi przede wszystkim znać siebie.

Ludzie w średnim wieku zastanawiają się: „Jestem prezesem tego banku już od tylu lat, jak mógłbym odkryć siebie na nowo? Czego jeszcze mogę dokonać?”. Wisi nad nimi strach przed śmiercią. Wie Pani, gdy jest się w Pani wieku, jest się nieśmiertelnym. Przynajmniej tak się czuje. Kiedy przekroczy się czterdziestkę, zaczyna się widzieć czas w kategorii „ile mi jeszcze zostało”. Uświadamiamy to sobie przez to, że ludzie wokół nas zaczynają umierać. Stajemy się bardziej inteligentni emocjonalnie i wnikliwi. Jak do teraz, co by Pani uznała za swoje najważniejsze życiowe decyzje?

Działamy bez cenzury. Nie puszczamy reklam, nie pobieramy opłat za teksty. Potrzebujemy Twojego wsparcia. Dorzuć się do mediów obywatelskich.

Wydaje mi się, że wybór studiów, bo nie były dla mnie one tylko okresem przed wejściem na rynek pracy, jak dla wielu ludzi. Chciałam wybrać mądrze. Poza tym to chyba wybór między podążaniem za własnymi celami, a byciem z innymi ludźmi. Taki wybór pomiędzy życiem indywidualistycznym a kolektywistycznym.

Jest Pani blisko tego co miałem na myśli. Zapewne Pani wie, że byłem na dwóch uniwersytetach. Pierwszy z nich to Uniwersytet Amsterdamski. Kiedy patrzę na ten okres z perspektywy czasu, muszę przyznać, że nie był to zbyt produktywny czas – studiowałem ekonomię. Kiedy myślę o innych ludziach z mojego roku, gdzie są teraz, jakie zawody wykonują, muszę przyznać, że wielu z nich nie osiągnęło sukcesu. Dokonali złych wyborów, podejmowali złe decyzje, szczególnie w dwóch kwestiach. Po pierwsze – w wyborze partnerów. Wady tych wyborów są widoczne chociażby w wysokiej liczbie rozwodów. Po drugie – w wyborze kariery i ścieżki życiowej. Nie odpowiedzieli sobie rzetelnie na pytanie: co w zasadzie chciałbym robić? Dla jakiej organizacji chciałbym pracować?

Przez ostatnie 50 lat byłem związany z tym uniwersytetem, więc zdecydowałem się poruszyć ten temat na konferencji. Wysłałem więc zapytanie do prorektor wydziału o możliwość zorganizowania takiego wydarzenia. Odpisała: „Drogi Manfredzie, chyba zapomniałeś, że ja sama byłam Twoją studentką. Ponadto, rektor wydziału również był Twoim studentem. Innymi słowami nie ma problemu”. Zazwyczaj nie zgłaszam się sam, żeby prowadzić konferencje, bo dostaję po prostu zbyt wiele próśb od innych. Byłem jednak ciekawy, jak różni się obecny rocznik od mojego. Podczas wykładu, nie mogłem przestać myśleć o tym, że ci wszyscy studenci, których edukuje się z perspektywy ekonomicznej, potrzebowaliby również przedmiotu z podstaw psychologii. Może wówczas lepiej rozumieliby samych siebie, może udałoby im się dokonać lepszych wyborów. Uważam, że nauka o sobie to świetna inwestycja, bo pomaga nam to w decyzjach, które podejmujemy również w kwestii partnerstwa. Zapytajmy samych siebie: kto by do mnie pasował? Kto odpowiada mojemu charakterowi? Zawsze powtarzam kobietom na moich zajęciach, żeby nie szukały Pana Idealnego (bo taki nie istnieje), a raczej skupiły się na Panu Wystarczająco-Dobrym. To w kwestii partnera.

W kwestii ścieżki zawodowej… miejmy świadomość, co sprawia, że czujemy się „żywi” w pracy. Co daje nam energię, inspirację, motywację? Co sprawia, że tracimy poczucie czasu, bo jesteśmy tak zaangażowani w to, czym się zajmujemy? Napisałem na ten temat książkę „Many Colours of Wisdom” („Wiele barw mądrości” – przyp. tłum.), która jest książką dosyć filozoficzną. W ogóle dwie z moich książek uważam za książki filozoficzne. Pierwsza nazywa się „Quo Vadis” i traktuje o śmierci, a druga, właśnie „Wiele barw mądrości”, jest kolekcją błyskotliwych komentarzy poczynionych przez moich studentów. Wszyscy szukamy jakiegoś znaczenia. Przez tę książkę, próbuję powiedzieć, że znaczenie składa się z kilku komponentów, które powinniśmy wziąć pod uwagę również przy wyborze ścieżki kariery. Najważniejszym komponentem jest poczucie przynależności. Są takie sławne długotrwałe badania przeprowadzone na Harvardzie, na temat ludzi urodzonych w 1938 roku. Na przestrzeni lat, wielokrotnie przeprowadzano wywiady z tymi samymi osobami. Z wywiadów wywnioskowano, że to, co najbardziej „trzyma ich przy życiu”, to ich relacje z rodziną i przyjaciółmi. Kolejny komponent to posiadanie celu: czy mój plan na przyszłość jest zorganizowany wokół moich celów? Trzeci element to talent i kompetencje, a czwarty to poczucie kontroli – z kim chciałbym zbudować mój związek? Dla jakiej organizacji chcę pracować? Te aspekty razem tworzą znaczenie naszego życia. Bez nich zarówno nasze życie prywatne, jak i profesjonalne staje się smutne.

Chciałbym też podkreślić wagę znajomości swojego własnego rytmu biologicznego, jeśli chodzi o produktywność i podejmowanie dobrych decyzji. Każdy powinien wiedzieć, w których częściach dnia jest bardziej, a w których mniej produktywny. W ten sposób z góry wiemy, jak sobie zorganizować dzień, aby wykorzystać czas w pełni. Ja na przykład wiem, że mam około trzy godziny w ciągu dnia, w których tak naprawdę mogę coś napisać, więc organizuję mój dzień wokół tych trzech godzin. Nasze umysły pracują cały czas, a naszym zadaniem jest jedynie zwracać uwagę, na wiadomości, które organizm nam przekazuje.

Zgadzam się w kwestii znajomości własnego rytmu. Dobrze jest być produktywnym. Jak jednak kontrolować własną produktywność tak, aby nie „przedobrzyć”? Jak kierownicy mogą uniknąć pracoholizmu i „okradania” swojej rodziny ze spędzonego razem czasu? To częsty przypadek w organizacjach, w których praca jest też pasją.

Cóż, oczywiście nie ma tu prostej odpowiedzi. Czasem pytam liderów, czy mogę zobaczyć ich plan tygodnia i jeśli widzę, że co pół godziny mają kolejne spotkania, mówię im, że chyba stracili głowę dla swojej pracy. A jak się traci głowę, to nie da się już myśleć racjonalnie. Mówię im wtedy, żeby wzięli część popołudni wolnych i zajęli się czymś innym, bo praca bez przerwy prowadzi jedynie do spadku produktywności.

Mamy na przykład kampus w Singapurze, gdzie czasem prowadzę wykłady. Staram się wówczas przylecieć tam parę dni wcześniej, tak, aby mieć trochę czasu na przystosowanie się. Wierzę, że tylko w ten sposób, dając sobie czas, ludzie mogą naprawdę dać z siebie wszystko.

Pracoholizm jest jednak czymś innym. Pracoholizm jest niemal jak obsesyjne, nałogowe odchylenie. Ponieważ tylko gdy jesteśmy bardzo zajęci, czujemy się potrzebni. Poprzez branie na siebie wiele zadań naraz, uciekamy od myślenia. Innymi słowy, praca jest wówczas narzędziem wyparcia. Pracoholizm, jak sama nazwa wskazuje, to uzależnienie, i jak z każdym innym uzależnieniem, nigdy nie mamy dość. Zawsze chcemy więcej. Na moich zajęciach dla liderów był taki dyrektor, właściciel wielu firm na całym świecie. Latał w tę i z powrotem pomiędzy tymi firmami i widać było, że jest po prostu wykończony, nieszczęsny. Zapisał się na moje zajęcia, jako forma detoksu. Musiał przede wszystkim nauczyć się delegować ludzi do zadań. Wielu liderów tego zupełnie nie potrafi, bo są maniakami kontroli. Ma to związek z ich osobistym lękiem i niepokojem, że jeśli oddelegują do zadania kogoś innego, to stracą kontrolę. A teraz, podczas pandemii, wszyscy ci maniacy kontroli są zmuszeni sobie odpuścić. Utknęli.

Jak więc rozpoznać dobrego lidera podczas pandemii?

Przede wszystkim po umiejętności wygaszania lęków i niepokojów w samym sobie i w ludziach, którzy dla ciebie pracują. Pracujemy w czasach, w których stres i niepokój są na znacznie wyższym poziomie. Dobry lider musi brać ten stres na poważnie. Stres tych wszystkich ludzi, którzy mieszkają z partnerem i dziećmi w małym mieszkaniu, a teraz jeszcze muszą stamtąd pracować. Przywódcy mogą potrzebować poczynienia dodatkowych inwestycji w związku z pandemią. W książce, którą napisałem w maju 2020, głównie jako odpowiedź na koronawirusa, opisałem przypadek kierownika firmy medialnej, który zaraz po rozpoczęciu pandemii powiedział: “Nikogo nie zwolnię, będę wspierał lokalny szpital, ja i inni członkowie zarządu będziemy pobierać obniżone pensje”. Uważam, że ten kierownik dał przykład tego, jak ograniczyć niepokój pracowników.

Sami pracownicy powinni też mieć dostęp do różnych form coachingu, zależnie od kultury organizacyjnej danej firmy. Możemy uznać pandemię również jako okazję do nauki, nawet jeśli jest to nauka zdalna. Zazwyczaj w sytuacjach kryzysowych to edukacja cierpi jako pierwsza. Tym bardziej postawmy na edukację.

Niepewność tworzy niepokój, więc liderzy muszą dać przykład swoim zachowaniem. Dla niektórych pandemia jest także okazją do podjęcia trudnych decyzji, które dotychczas odkładali na później.

A co z psychologicznym profilem samego lidera?

Z liderem jak z każdym innym człowiekiem – różni ludzie potrzebują różnego podejścia do sytuacji. Niektórym ludziom zależy na relacjach, innym na niezależności, a jeszcze innym na bezpieczeństwie. Dobry lider musi zdawać sobie sprawę z tego, jakim typem psychologicznym jest on sam, a jakim są jego ludzie.

To jest bardzo proste. Mówiono mi w przeszłości, że jeden talent, który na pewno posiadam, to przedstawianie skomplikowanych konceptów w sposób bardzo prosty. Jest to szczególnie użyteczne w pracy felietonisty, ponieważ często piszę do dużych grup odbiorców. Nie trafiłbym do tych ludzi, gdybym używał zbyt dużo psycho-gadki.

Prawda, zawsze musimy myśleć o odbiorcach.

Dokładnie. Dlatego zawsze staram się pisać prostym językiem. Napisałem nawet kilka książek z bajkami <śmieje się>

Dla dzieci czy dorosłych?

Dla dorosłych, jedna z nich nazywa się „Telling Fairytales for the Boardroom” („Bajki dla Zarządu” – przyp. tłum.). Był to zbiór bajek z morałem dla kierowników. Później stworzyłem z tego książkę opartą na baśniach braci Grimm.

Ale one są dość smutne…

Dokładnie! To było zaplanowane.

Niech Pani rzuci okiem na liderów – oni nie znają siebie, nie znają ludzi, z którymi pracują. Większość z nich jest zbyt dumna, zapatrzona w samych siebie i nadmiernie pewna. Oni cierpią na coś, co starożytni Grecy nazywali hybris (nieposkromiona pycha). Nie mają przez to pojęcia o swoich zespołach i często tworzą atmosferę gułagu.

W ten sposób dochodzi jeszcze aspekt kultury organizacyjnej – jak stworzyć lepsze organizacje, tj. przeciwieństwo gułagów? To o tym zawsze myślę organizując moje „Seminarium recyklingu dyrektorów generalnych”. Dwadzieścia jeden osób odpowiedzialnych prawdopodobnie za około 50 tys. osób. Jeśli zdołam sprawić, żeby chociaż część z nich stała się bardziej „ludzka”, kto wie, może część z tej wielkiej grupy 50 tys. osób będzie szczęśliwsza.

Dlaczego porównuje Pan organizacje do lodowców?

Ponieważ jestem psychoanalitykiem. Tu główną rolę odgrywa paradygmat kliniczny. Oczywiście ważne jest, aby obserwować górę i zdawać sobie sprawę z tego, co widzimy. Być świadomym obserwatorem. Musimy jednak patrzeć też na to, co dzieje się poniżej, pod pokrywą lodowca.

Jak wpływa na tę umiejętność nasz profil psychologiczny?

Powiem tak – nie ma prawdziwie nowych relacji. Prawdziwie nowe relacje nie istnieją. Wszystkie nowo nawiązane relacje są głęboko powiązane z poprzednimi, bo to właśnie relacje z przeszłości nas kształtują. Staram się pomagać ludziom to zrozumieć, bo w rezultacie, mogą stać się lepszymi liderami.

Małymi kroczkami do celu…

Dokładnie – to przykład wolnej pracy. Z tego powodu moje seminaria trwają czasem ponad rok. Ponieważ po krótkim wykładzie można sprowokować ludzi do zastanowienia się nad danym tematem, ale żeby ich naprawdę zmienić, trzeba potraktować to jak wyprawę w nieznane. Taką, która się nigdy nie kończy.

Mam jeszcze jedno pytanie. Patrząc na sytuację, w której znalazła się ludzkość, mam wrażenie, że współcześni przywódcy biegną do przodu tyłem. Zysk ponad wszystko. Na jednej z konferencji, Andrzeja Koźmińskiego, długoletniego rektora Akademii Leona Koźmińskiego, zapytano, czy wierzy, że maszynka do ciągłego rozwoju będzie działać w nieskończoność. Odpowiedział: „Oczywiście, że nie, ale mam nadzieję, że za mojego życia to się jeszcze nie zawali, a wyznaję zasadę Ludwika XIV”. Co Pan na to?

To pytanie wydaje mi się wyjątkowo ważne, po pierwsze, ponieważ patrząc na to, co dzieje się w różnych częściach świata, pod różnymi rządami i przywódcami, nie powinniśmy być zadowoleni. Mamy globalne ocieplenie, mamy Pakistan i Koreę Północną z bronią jądrową, mamy takie nierówności w dochodach poszczególnych grup, że to jest nie do uwierzenia. To wszystko jest jak gotowy przepis na niepokoje społeczne. Mamy terroryzm, nieodłącznie. Mamy okropne wzory do naśladowania, jak Trump, który jest szkodliwym narcyzem, a teraz mamy także pandemię. A z takimi wzorami jak Trump, łatwo jest nie tylko zrobić krok w tył, ale i po prostu upaść.

Po drugie, musimy, ba, powinniśmy chcieć wziąć odpowiedzialność za przyszłe pokolenia, żeby te w ogóle miały szansę. Myślę, że moje pokolenie miało duże szczęście, ale świat, który stworzyliśmy, wcale nie jest dobry dla Pani pokolenia. To nas łączy z Ludwikiem XIV. W zasadzie to on powiedział “Mam to w dupie, to co po mnie mnie nie obchodzi”. I to jest także podejście Trumpa. Łączy się to też z tym, co mówiłem o poczuciu znaczenia w życiu, którego ludzie potrzebują.

Ważna jest transcendencja – róbmy rzeczy dla większej wartości – takiej, która wychodzi poza granice naszego własnego istnienia. Wyrażajmy wdzięczność wobec ludzi, którymi się otaczamy, w pracy i w życiu prywatnym. To dobre dla naszego zdrowia psychicznego.

Tym patetycznym akcentem kończymy naszą rozmowę. Dziękuję Panu bardzo.

Dziękuję.